Дипломная (вкр): Управление портфелем брендов

Вследствие выше сказанного становится ясно что, управляя портфелем брендов, следует не только соблюдать все эти принципы максимально, в одно и то же время упрощая работу с системой и оптимизируя структуру портфеля, но и не забывать о показателях отражающие эффективность и грамотность нашей менеджмент-системы.

Правда нельзя сказать, что только лишь качество менеджмента портфеля брендов и наблюдение за отдельными параметрами составляют основной инструмент управления портфелем брендов, существует ещё одна немаловажная вещь в отношении портфеля брендов - возможность принятия стратегических решений. Не забыв добавить к этому знания о типологии брендов, возможных действиях, которые совершаются с брендом следует выявить те действия, которые приведут к успеху модель определённого портфеля брендов.

.2 Стратегические решения в рамках портфеля брендов

Важнейшим моментом управления портфелем брендов нужно считать выбор стратегического решения в различных ситуациях. Здесь можно рассматривать и создание совсем нового бренда, и присоединение целой линии брендов. Принимаемые стратегические решения основываются не только на здравом смысле и опытности, но и обязательно на теории вопроса. При этом отметим, что единой базы к формированию и управлению портфелем брендов не существует, напротив, на данный вопрос существует большое количество различных взглядов. Ещё, также отмечу, что терминология в этих подходах также неустойчива. Несмотря на использование таких методов на практике, в теории они ещё не обобщены. Самые важные из них мы рассмотрим и определим какие стратегические решения нам следует принимать в рамках различных подходов.

Дэвид Аакер предлагает два базовых сценария формирования портфеля брендов:

1.       «Дом брендов» (House of Brands).

Продвижение нескольких брендов одновременно. Сюда входят независимые, часто не связанные между собой продукты со своими марочными названиями, в этом случае у пациентов формируется ощущение взаимодействия с независимыми брендами объединенных в одной компании.

Применение такого метода открывают возможности по расширению или уменьшению брендов внутри портфеля. В рамках этого сценария удобно экспериментировать с брендами, так как негативный вариант развития одного бренда не повлечет за собой весь портфель вниз. Это позволяет учиться тем, кто слаб в управлении полноценным портфелем брендов.

Недостаток этого сценария в большом потреблении ресурсов каждым брендом, содержании управленческих команд, формирование коммуникационных программ.

.        Брендированный дом (Branded House). Это обратный случай дому брендов, подразумевает тесно связанные бренды семантически, организационно и креативно друг с другом, внутри портфеля. Такой подход называют суббрендингоим, считая, что суббренды тесно связаны с родительским, зонтичным, групповым или мастер брендом. Их основная цель поддержание центрального бренда и усиление или модификация ассоциаций, связанных с центральным брендом.

Выделяя преимущества стоит сказать о существенной экономии ресурсов и сильные ассоциативные связи, которые формируются у людей. Называя недостатки этого сценария, стоит выделить угрозу потери эксклюзивности при растяжении в сторону массового рынка, то есть при слишком сильном развитии сети брендов сформированные связи начинают размываться и пропадать.

Выбирая между плюсами и минусами этих двух сценариев мы и принимаем стратегические решения в рамках такого подхода.

Кевин Лейн Келлер подтверждая критерии оптимальности портфеля брендов, говорит, что главным критерием оптимальности является анализ прибыли. Связь такая, если прибыль продолжает расти после исключения одного из брендов, то портфель слишком большой, и наоборот, портфель слишком мал, если при добавлении нового бренда прибыль увеличивается.

Автор указывает, что для внесения порядка в бренд-структуру следует использовать иерархический принцип. Внутри портфеля, каждый бренд должен приносить дополнительную прибыль компании и обязательно четко идентифицироваться клиентом. При таком сценарии, стратегические решения принимаются путём добавления либо исключения брендов в бренд-структуру, эффективность же таких решений оценивается экспериментальным путём.

По мнению Сергея Александровича Старова следует выделять три основные модели формирования портфеля брендов:

.        С доминирующим корпоративным брендом: архитектура бренда Branded House («Бренд-Дом»). Основа структуры представлена корпоративным монолитным брендом (когда название компании в полной форме, без использования суббрендов, переносится на товары из других товарных категорий, и один и тот же бренд поддерживает несколько товаров на различных рынках, пример - Yamaha) и корпоративным брендом с использованием дескриптора (когда мастер-брендом является название компании, а индикатором принадлежности к определенной товарной категории или рыночному сегменту является дескриптор, пример - General Electric + Medical Systems). В целом, основным преимуществом корпоративного (монолитного, с использованием дескриптора) брендинга является то, известное имя компании производителя гарантирует качество отдельного товара или услуги без вложения средств в их раскрутку. Вместе с тем этот подход ограничивает степень свободы для товарного бренда в силу того, что его возможное неудачное функционирование на рынке или неверный брендинговый ход способны подорвать репутацию родительского бренда.

.        С доминирующим товарным брендом: архитектура бренда House of Brands («Дом брендов»). Основу этой концепции составляет товар и принцип дифференциации продукта, то есть придания ему отличительных особенностей с целью завоевания преимущества перед конкурентами. При таком подходе бренды компании никак не связываются друг с другом и с именем самой компании. К специфике этой модели относится то, что основное внимание в формировании марочного портфеля уделяется товарным брендам, а корпоративному бренду отводится вспомогательная роль. Такой подход связан преимущественно с нежеланием компании переносить свой имидж на ассортимент товаров или, наоборот, стремление избежать переноса имиджа отдельных товаров на корпоративный бренд, пример - Ambra, товар с низкой ценой компании IBM.

Теневая поддержка товарного бренда. Теневой рекомендующий бренд не имеет видимой связи с рекомендованным брендом, но многие потребители знают о существовании связи между ними. Преимущества «Дома брендов» - индивидуальность каждого бренда и изолированность потребительских ассоциаций в их отношении приводят к снижению рисков в кризисных ситуациях вследствие отсутствия зависимости брендов друг от друга. Эта модель так же даёт возможность более полного (эффективного) использования потенциального рынка с помощью охвата большого числа потребительских сегментов. Для каждого сегмента разрабатывается отдельный марочный продукт, что в целом увеличивает ёмкость рынка для компании. Недостатки - такой подход предполагает увеличение маркетингового бюджета компании для исследований. Опасность «каннибализма» брендов вследствие возможного пересечения их целевых сегментов.

Уолли Олинз, один из основателей компании Wolff Olins, занимающейся разработкой стратегий развития бренда предлагает различать три структуры портфеля брендов: монолитная структура, поддерживаемая структура и марочная структура.

Монолитная - название компании применяется ко всему портфелю, рекламная информация содержит одно и тот же направление. Этот бренд будет подтверждать качество и стабильную структуру внутри компании. При таком подходе можно получать экономию от масштаба.

Поддерживаемая - такой портфель, который связан с головным брендом, но имеющий свои особенности. Но здесь имеется вероятность угрозы в виде размывания бренда.

Марочная - бренды абсолютно независимые и друг от друга и от восприятия потребителем. Такие бренды четко и эффективно сегментированы, но имеют достаточно высокие расходы.

Стратегические решения в таком подходе основаны на том как портфель брендов относится к структуре компании. Внутренние же решения связаны с особенностями управления независимыми друг от друга брендами.

Лафоре и Сондерз представляют свой метод, где подходы образуются в зависимости от течения своей эволюции и уровня иерархии.

Корпоративный брендинг - здесь объединяется название компании и бренда производителя. Далее, поддерживаемый. бренд включает в себя ещё один уровень иерархии олицетворяющий конкретный товар. Еще. ниже. по иерархии идут двойной бренд и мультибрендовая структура. Кроме того, исследователи выделяют монобренды, которые используют только название бренда. Стратегические решения в рамках такой структуры, кроме практических навыков подразумевают и экспериментальную составляющую.

Подводя итог вышесказанному, принятие решений о встраивании бренда в существующую структуру или выделение для него новой ниши должно сопровождаться тщательной оценкой положительных и отрицательных сторон восприятия бренда. Нужно сказать, что растяжение бренда должно иметь свои пределы, так как при размывании со временем границ бренда, стратегические цели также начинают бледнеть.

Также хочется отметить, что внутри подходов ясно указывается: решение о выходе бренда из бренд-структуры принимается в зависимости от того, какой вклад данный бренд вносит в портфель брендов.

Решения принимаются в большинстве своём экспериментальным способом, учитывая влияние и производство отдельного бренда, когда оно либо увеличивается, либо снижается, отсюда само решение основывается на пропорциональности выручки от процесса.

.3 Управление портфелем брендов на практическом примере компании.

Компания «М» специализируется на производстве и реализации моторных масел, смазочных материалов и технических жидкостей. В портфеле компании имеется продукция под брендами «А», «B», «C».

Наш вопрос будет направлен на то, имеет ли смысл вводить новый бренд в существующую линейку или нужно выстраивать другие коммуникации с клиентами.

Для начала был проведен опрос и анализ среди клиентов автозаправочных комплексов «М», «L» и «S» в пяти крупных городах и определены результаты по следующим показателям внутри отрасли.

Таблица 7. Результаты опроса клиентов и анализ активности производителей моторного масла

Рисунок 3. Затраты на рекламу производителей моторного масла.

Затем был определен конкурентный характер коммуникаций.

Под конкуренцией, в этом случае мы будем понимать соперничество субъектов бизнеса, где одни стремятся реализовать свои интересы за счет ущемления интересов других субъектов.

В общем случае коммуникация носит продуктовый характер. Основные сообщения зачастую одинаковые и часто вызывают у клиентов нарушение порядка правильного восприятия, в результате получается, что клиент затрудняется или не может сделать выбор.

Коммуникация брендов несистемная и нерегулярная, но имеется тенденция к систематизации, должно быть из-за положительного влияния зарубежного опыта. Основные производители стараются обеспечить согласованную коммуникацию в точках соприкосновения клиента и бренда.

Производители, показывая и обосновывая свою уникальность делают акцент на доказательстве своих информационных посылов:

Примеры доказательств уникальности. Информационные носители (интернет, пресса, рекламные вкладыши), используются так же в качестве обучающего пособия, формируя критерии выбора выгодных рекламному бренду донося преимущественные моменты продукта.

На следующем этапе мы вывели коммуникационные особенности вхождения в категорию моторных масел.

Далее, для исследования искомой стратегии позиционирования бренда моторного масла необходимо провести сегментирование рынка.

Исследование демографии. В качестве центрального сегмента были выбраны рационалисты 20-35 лет.

Таблица 8. Исследование демографии

Далее был выстроен портрет компании «М» для клиентов на текущий период.

Таблица 9. Плюсы и минусы портрета компании «М»

Затем было сформулировано позиционирование.     Наша цель - убедить клиента доверять продуктам «М», обеспечить знаниями и информацией о моторном масле «М», создать условия для проверки на собственном опыте использование продукта «М» для дальнейшего использования и рекомендаций..          Характер бренда - вызывает доверие, уверенный, экспертный, авторитетный, твёрдый..    Уникальное торговое предложение «М» - высокое качество моторного масла, достигается благодаря контролю со стороны государства на каждой стадии производства.