2.2 Расчет и утверждение сценариев
На основании полученных данных была построена прогнозная модель по получению дополнительного прироста в 4 сценариях:
1. Увеличение стоимости на 5%.
2. Увеличение стоимости на 10%.
3. Увеличение стоимости на 20%.
4. Увеличение стоимости на 30%.
Сценарии были построены отдельно для розничных клиентов и отдельно для клиентов премиальной модели обслуживания.
Для розничных клиентов для каждого из сценариев были рассчитаны дополнительные расходы, а так же показатели продаж:
· необходимый входящий поток клиентов в год,
· процент консультации клиентов,
· процент конвертации - отклика клиентов,
· увеличение средних сумм,
· увеличение проникновения сберегательных продуктов в существующую клиентскую базу.
Реальные показатели не раскрываются в рамках политики конфиденциальности Банка.
Каждый из 4 сценариев подразумевает постепенный рост ставки от текущей ситуации к сценарию 4, т.к. для обеспечения большего объема прироста необходим больший размер ставки и большее преимущество по сравнению с конкурентами.
При этом с ростом сценария растет и доля средств, привлеченных с открытого рынка - фактически переразмещенных из других банков. Т.е. сценарий 4 по сравнению со сценарием 1 потребует гораздо больше трудозатрат, маркетинговых бюджетов и ИТ ресурсов.
Рис. 12. Воронка продаж для розничного сегмента
Данная воронка позволяет оценить реальную возможность по выполнению поставленных целей. Процентные показатели были пересчитаны в абсолютную и соотнесены с реальными показателями продуктивности каждой точки продаж и отдельного сотрудника, продающего депозиты.
Сценарии 3 и 4 в данном аспекте представляются сложно выполнимыми, т.к. подразумевают кратное увеличение продуктивности сети.
Рис. 13. Переоценка портфеля за 12 месяцев
Дополнительные расходы рассчитаны исходя из переоценки портфеля. Допустим, новая ставка установлена с 1 месяца. Старый портфель остается под старую ставку, а объем нового привлечения уже под новую. Во второй месяц новое привлечение также поступает под новую ставку. К концу 12 месяца все новое привлечение за год переоценится по новой, более высокой ставке. При этом пропорция старый портфель / новое привлечение зависит от сценария и уровня роста ставки - чем больше новая ставка по сравнению со ставкой портфеля, тем более вероятно, что клиент не пополнит старый вклад, а откроет новый по повышенной ставке.
С учетом такой переоценки портфеля за год по каждому из сценариев был рассчитан финансовый результат портфеля сбережений по сравнению с текущей ситуацией.
Сценарий 1 показал возможность значительного увеличения прогнозного прироста портфеля и при этом рост планового финансового результата.
Сценарий 2 показал прирост больший прирост портфеля, но сокращение финансового результата за счет переоценки нового открытия.
Сценарии 3 и 4 показывали кратный рост прироста портфеля, но при этом критичное снижение финансового результата. Финальный выбор стоял между первым и вторым сценариями.
Вопрос был подготовлен и вынесен на Правление банка.
Рис. 14. Расчет 4 сценариев для розничной модели
Для клиентов премиальной модели подход был другой. Клиенты данной модели, как правило, почти не приходят с рынка. Основных возможностей для прироста две - переток из розничной модели и прирост существующих клиентов премиальной модели.
Рис. 15. Источники прироста в премиальной модели
Рис. 16. Воронка продаж для премиального сегмента
Такая модель построения бизнеса не совсем целесообразна - на 50% приток данной модели обслуживания составляют внутренние клиенты Банка, по сути происходит каннибализация клиентской базы внутри Банка, при этом притока новых денег с рынка почти не происходит.
Нередки случаи, когда при переходе из розничной в премиальную модель клиент получает повышенную ставку по сберегательному продукту, но при этом не увеличивает свои остатки.
Эффективный сценарий предполагал бы увеличение доли новых денег с рынка, рост средней суммы на существующего клиента и, соответственно, снижение доли клиентов, переведенных из розничной модели.
При этом надо учитывать, что потенциал рынка премиальных клиентов значительно ниже, чем розничных.
Наравне с расчетом 4 сценариев были рассчитаны следующие показатели и построены 4 воронки продаж.
Для существующих клиентов:
· процент консультации существующих клиентов,
· процент конвертации - отклика клиентов,
· увеличение средних сумм,
· увеличение проникновения сберегательных продуктов в существующую клиентскую базу.
Для клиентов, перешедших из розничной в премиальную модель обслуживания:
· увеличение средних сумм,
· увеличение проникновения сберегательных продуктов в существующую клиентскую базу.
Несмотря на небольшой потенциальный приток средств с рынка, для данного источника так же были рассчитаны следующие показатели:
· необходимый входящий поток клиентов в год,
· процент консультации клиентов,
· процент конвертации - отклика клиентов,
· средние суммы.
Рис. 17. Расчет 4 сценариев для премиальной модели
При расчете воронки для сценариев повышения прироста произошло серьезное увеличение продуктивности продающей премиальной сети и перераспределение источников прироста - доля новых средств с рынка значительно уменьшилась, а доля внутренних источников возросла.
Розничные и премиальные сценарии не связаны между собой и рассчитаны исходя из особенностей и динамики показателей каждой группы клиентов.
Большой рост в модели премиальных клиентов возможно показать только при увеличении перетока из розничной модели, что ведет к удорожанию портфели и, как следствие, к снижению финансового результата.
Премиальные клиенты также значительно чувствительнее к ставке, поэтому переоценка портфеля будет происходить быстрее, чем по розничным клиентам, что также скажется на финансовом результате.
Для премиальных клиентов были рассмотрены не только сценарии увеличения прироста портфеля по сравнению с существующим прогнозом - 3 и 4 сценарии, но и сценарии сокращения прироста - 1 и 2 сценарии - для увеличения прибыли.
В качестве целевого сценария по розничным клиентам руководством был выбран 1 сценарий как наиболее перспективный - возросший прирост и при этом максимальная прибыль и реальные для выполнения сотрудниками показатели воронки продаж.
По премиальным клиентам в качестве целевого сценария был выбран 2 сценарий исходя из возможности получить максимальную прибыль, несмотря на снижение прироста по премиальной модели.
Совместное применение двух сценариев позволит максимально выгодно и эффективно использовать существующую клиентскую базу Банка с максимальным финансовым результатом, но надо учитывать, что уменьшение прироста в премиальной модели ведет к необходимости замещения этого объема розничной моделью, что приведет к возросшей нагрузке на розничную продающую сеть.
По результатам рассмотрения вопроса на Правлении банка были установлены новые целевые ориентиры по объемы портфеля, приросту портфеля и доле средств до востребования в портфеле.
Следующей задачей данной работы было построение комплекса мер по достижению данных показателей.
3. Предложение комплекса мер
Конкуренция на рынке сберегательных продуктов очень велика, и банки ТОП-20 уверенно теснят ВТБ24 на протяжении нескольких лет.
Полученные модели явно иллюстрируют тот факт, что без повышения ставок относительно основных конкурентов невозможно привлечь с рынка дополнительный объем средств ФЛ.
Основной задачей стала разработка комплекса мер, которые позволят поднять маркетируемую - видимую для рынка - ставку, и при этом не приведут к значительному увеличению стоимости портфеля привлеченных средств.
Разработанное предложение включало в себя несколько крупных вех.
Рис. 18. Вехи исполнения бизнес-плана
В первую очередь необходимо скорректировать продуктовое предложение банка в сторону более дешевых и управляемых для банка продуктов и настроить систему гибкого управления доходностью портфеля сбережений.
Для реализации данной задачи потребуется поддержка головного офиса - создание модели работы в каналах и ИТ-доработки, внедрение новой схемы мотивации сотрудников фронт- и бэк-офиса, изменение бизнес-плана 2017 года, выставление новых показателей эффективности Департамента сети и массированная маркетинговая и информационная поддержка проводимых изменений.
Такой комплексных подход позволит затронуть все сферы, связанные со сбережениями, и только при выполнении всех данных мер и вовлечении в поставленную задачу всех подразделений возможно выполнение весьма амбициозного плана продаж.
1. Продуктовое предложение - формирование базового продуктового предложения в новой логике, создание нового продукта для средств для востребования, формирование новых механик для реализации кросс-продаж, создание комплексного маркетингового плана для поддержки предложения.
Очевидно, что методы, применяемые в 2014-2016 гг., не приносят желаемого результата в новых реалиях рынка.
Рис. 19. Текущая структура сберегательных продуктов
Для достижения поставленных целей был разработан новый продуктовый ряд, в котором упор сделан не на депозиты, а на сберегательные счета.
Преимущества сберегательных счетов перед депозитами неоспоримы - в зависимости от механики накопительного счета (начисление на минимальный остаток, начисление на среднемесячный остаток, ставка, зависящая от времени нахождения средств на счете, выполнение различных условий для получения повышенной ставки) стоимость портфеля счетов оказывается значительно ниже при одинаковой ставке для клиента, ставку можно менять в одностороннем порядке по решению банка в зависимости от рыночных условий и действий конкурентов, соответственно, можно выставлять более высокие клиентские ставки.
Очевидно, что накопительные счета более выгодны для банка, чем вклады, и многие банки на рынке уже стремятся переводить пассивы клиентов со вкладов на счета до востребования.
При этом необходимо принимать во внимание, что менталитет современного сберегающего клиента нацелен на вклады, а никак не на накопительные счета, и для переломления такой ситуации понадобятся значительные усилия.
Для сотрудников это также достаточно новый и не понятный продукт.
Рис. 20. Преимущества накопительных счетов
Соответственно, целевая структура сберегательных продуктов будет выглядеть по-другому. Значительная часть портфеля должна быть переведена на средства до востребования. Это позволит не только снизить стоимость пассивов для банка, но и повысить их управляемость и снизить процентный риск.
При падении ставок на депозитном рынке банк оказывается в ситуации, когда открытые у клиента вклады пополняются по значительно более высоким ставкам, чем действующие в банке в этот момент.
Перевод пополняемой части вкладов, особенно валютных, позволит избежать такой ситуации, т.к. банк может в одностороннем порядке изменить ставку по продукту.
Рис. 21. Текущая структура сберегательных продуктов
2. Управление доходностью портфеля - выстраивание ценовой инфраструктуры с минимальной переплатой в соответствии с моделью ценовой чувствительности.
Рис. 22. Структура клиентской базы
Как показывают внутренние исследования, часть клиентов банка чувствительна к ставке, часть - нет. Соответственно при повышении процентных ставок чувствительные клиенты увеличат свои остатки в обмен на более высокую стоимость, в то время как по нечувствительным клиентам произойдет только переоценка и переплата по тому же объему средств.
Рис. 23. Потенциал прироста портфеля
Задача, которая ставится перед банком - выявить клиентов, относящихся к обеим группам, посредством анализа динамики клиентского поведения, участия в акциях и реагирования на повышение / снижение ставок.
Продуктовое предложение строится следующим образом: нечувствительные к ставке клиенты, т.е. инертная база с низкой вероятностью перетока в другие банки, получает базовую ставку.
Другая часть клиентов получает повышенную ставку при выполнении некоторых условий. Как правило, такие условия направлены на повышение остатков на клиента. Например, это может быть условие довнесения в банк новых денег, поддержания остатков на текущих счетах и т.д. При этом разница в базовой и повышенной ставке может быть значительна, до нескольких процентных пунктов, при сохранении стоимости всего портфеля.