Материал: Управление проектами и изменениями (модуль «Управление изменениями»). методические указания к выполнению самостоятельной работы. Баутина Е.В., Баркалов С.А

Задание 2

Кейс «Внедрение организационных изменений и изменение имиджа комбината»

Описание ситуации

АО «КСМ» (Комбинат строительных материалов), производящий мелкоштучные блоки из поризованного бетона, в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый инвестиционный фонд «Альфа-Капитал». Новым владельцам предприятие понравилось: недавно построено, с современным импортным оборудованием.

Однако позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру – местному предприятию «Сельмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожалению, денег к тому времени уже не было, и «Сельмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей больший интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях управления, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговаривать – все пьяные. Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством.

Итак, к декабрю текущего года у «Альфа-Капитал» было уже 55% акций комбината, и Фонд внедрил в руководство своего человека, работавшего до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.

Первое же появление нового руководителя на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством комбината подтвердили каждодневную готовность к яркому и праздничному времяпровождению.

Финансово-хозяйственная деятельность АО «КСМ» являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность – 1 млрд руб., кредит в местном банке для выплаты заработной платы – 500 млн руб., задолженность поставщикам – около 100 млн руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье администрация не ориентировалась, но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными поставщиками. Себестоимость продукции была высокой не только из-за высоких цен на сырье, но и из-за того, что оно покупалось в количествах, заведомо завышающих потребности производства.

В ходе аудиторской проверки были выявлены многочисленные злоупотребления. Продукция комбината была достаточно дефицитной, и

11

распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенным ценам, и продажа готовой продукции по завышенной цене.

Численность управленческого персонала превосходила потребности в ней. Заработная плата работников комбината была одной из самых высоких в городе. Отношение персонала к сложившейся ситуации было почти безразличным.

Прибыли комбината не было уже давно. Это можно объяснить как влиянием вышеизложенных факторов, так и тем фактом, что уже давно не проводились маркетинговые исследования, не было средств на рекламу своей продукции. Такой была реальная ситуация на комбинате.

Вопросы и задания

Внимательно ознакомившись с ситуацией, дайте ответы на следующие вопросы:

1. Определите факторы, из которых складывается имидж данного предприятия. Каким видите существующий имидж комбината?

2. Какие организационные изменения следует руководству провести на предприятии? Какой подход к управлению изменениями необходимо использовать на предприятии (эволюционный или революционный) и почему?

3. Какую модель (модели) организационных изменений было бы целесообразно внедрить на предприятии и почему? Прокомментируйте алгоритм организационных изменений.

ТЕМА 5. ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИНСТРУМЕНТЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Потребность в изменениях и возможности проведения организационных изменений. Оценка потребностей и возможностей преобразований: анализ организационных экономических результатов, оценка возможностей организационной структуры и инновационного климата организации, организационной культуры, кадровый аудит, технологическая диагностика организации. Факторы, принимаемые во внимание в процессе изменений в организации. Ситуационный анализ: STEEP-анализ, матрица BCG, GAP-анализ, SWOT-анализ, метод Портера, матрица McKinsey, другие виды анализа (поля сил К. Левина, SNW-анализ, «профиль среды», ETOM). Бенчмаркинг. Концепция «Шесть сигм». Контроллинг.

Подготовка ответов на контрольные вопросы:

1.Основные направления деятельности организации, в которых требуются изменения.

2.Охарактеризуйте основные источники организационных изменений.

3.Перечислите возможности организации для проведения изменений.

12

4.Назовите предпосылки формирования потребительской ценности.

5.Какими показателями можно охарактеризовать эффективность деятельности организации?

6.С помощью каких факторов и показателей можно оценить финансовое состояние организации и ее экономического потенциала?

7.С помощью каких подходов можно оценить возможности организационной структуры?

8.Какие характеристики организационной культуры определяют возможности организации для внедрения изменений?

9.С помощью каких параметров можно оценить инновационный климат организации?

10.Назовите цели, задачи, объект и предметы кадрового аудита.

11.Охарактеризуйте процесс технологической диагностики.

12.Что такое группы интересов и влиятельные индивиды? Приведите

примеры.

13.Что такое ситуационный анализ и какие виды анализа он включает?

14.Охарактеризуйте основные принципы STEEP-анализа.

15.Как пользоваться матрицей BCG?

16.Какие этапы включает GAP-анализ?

17.Что такое SWOT-анализ? Охарактеризуйте процедуру его использования?

18.В чем заключается смысл метода «пяти конкурентных сил» Портера?

19.Охарактеризуйте алгоритм использования матрицы McKinsey.

20.В чем заключается смысл таких видов анализа, как SNW, «профиль среды», ETOM?

21.Что такое бенчмаркинг? Из каких этапов он состоит?

22.Как различается мотивация организаций – участников бенчмаркинга?

23.Назовите и охарактеризуйте основные подходы к бенчмаркингу.

24.Как реализуется бенчмаркинговый проект?

25.В чем заключается сущность концепции «Шесть сигм»?

26.Охарактеризуйте «Шесть сигм» как статистический показатель.

27.Охарактеризуйте «Шесть сигм» как цель.

28.Охарактеризуйте «Шесть сигм» как систему менеджмента.

29.Как реализуется методология «Шесть сигм»?

30.Что такое контроллинг? В чем заключаются его цели, задачи, функции? На каких концепциях он базируется?

Задание 1

«SWOT-анализ для строительной компании»

При анализе работы строительной компании «Екатеринбургстрой» в текущем году ее менеджеры составили перечень основных данных о компании.

13

14

Задания:

1.Распределите приведенные данные в матрицу SWOT-анализа.

2.Заполните поля «СИВ», «СИУ», «СЛВ», «СЛУ».

3.Сформулируйте будущие направления дальнейшего развития строительной компании «Екатеринбургстрой».

Задание 2

«Анализ деятельности компаний»

Проанализируйте деятельность нескольких американских компаний.

Ситуация 1

Фирма «Дженерал электрик» наряду с другой продукцией выпускает электротехнические шкафы для предприятий. Стандартный производственный цикл изготовления этого изделия занимал три недели. В связи с усилением конкуренции руководство компании предприняло меры по совершенствованию организации производства.

Производство шкафов было сосредоточено на одном заводе (ранее продукция выпускалась на шести предприятиях компании). Большая часть деталей была сделана взаимозаменяемой. Был сокращен штат заводских инженеров, а труд оставшихся был максимально автоматизирован. Для повышения оперативности в цехах уволили всех мастеров и контролеров качества, сократив число управленческих уровней между рабочими и менеджером с трех до одного.

Функции организации производства на рабочих местах, контроля качества продукции, дисциплины труда были делегированы рабочим, которых объединили в бригады до двадцати человек. Результат: эффективность производства возросла на 20%, производственные расходы снизились на 30%, сроки выполнения заказов сократились до 30 дней.

Ситуация 2

Фирма АТТ производит средства связи. Процесс разработки изделия в фирме осуществлялся на нескольких последовательных этапах: конструкторский отдел передавал свою работу производственникам, те в свою очередь – в отдел маркетинга для реализации изделия на рынке. В результате на разработку новой модели телефонного аппарата уходило два года. Руководством компании была поставлена задача интенсифицировать разработку и изготовление продукции.

Для этого были созданы группы, включающие от шести до двенадцати человек каждая, в том числе проектировщиков, производственников и специалистов по сбыту, которым предоставили право брать на себя ответственность за решения комплекса задач (конструкция, дизайн, технологичность, стоимость изделия).

Новый подход к организации производства позволил компании сократить разработку модели до одного года, т. е. в 2 раза, уменьшив при этом расходы на изготовление продукции и повысив ее качество.

15