Рост роли экономических методов управления в нашей стране связан с совершенствованием рыночной системы. В рыночных условиях экономические методы непременно получат развитие, увеличится результативность экономических стимулов. Это позволит поставить весь трудовой коллектив в такие экономические условия, в которых будут наиболее полно сочетаться личные интересы сотрудников и цели организации. Между тем, если акцентировать слишком много внимания на методы стимулирования, то может снизиться внимание к социально-психологическим аспектам мотивации, которые определяют внутренний мотив персонала [4].
Касаясь видов мотивации, чаще всего приходится говорить о материальной и нематериальной мотивации. В качестве основных элементов материальной мотивации выступает заработная плата, премии, выплата процента от прибыли и др. Однако, с позиций применения методов побуждения персонала к более эффективной и качественной работе следует подчеркнуть, что не обязательно использовать материальные методы мотивации персонала. В практике успешных зарубежных и отечественных компаний успешно используется множество простых и интересных способов мотивации, не требующих больших денежных затрат. В этих условиях важным представляется рассмотрение особенностей нематериальной мотивации персонала [17].
1.2 Особенности мотивации сотрудников в разных культурах
В качестве современных методов мотивации в разных культурах используются инструменты, основные из которых представлены на рисунке 1.1.
1
1
Рисунок 1.1 - Современные инструменты мотивации труда, используемые в России
Источник: Михайлина Г.И. Управление персоналом. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 386 с.
Наиболее распространенной формой мотивации выступает соучастие в прибыли. Данная концепция исходит из предпосылки разделения дохода сотрудника на постоянную и переменную части. В качестве первой выступает заработная плата, а вторая представляет собой бонусы, величина которых зависит от результатов работы организации за год.
Практика предлагает различные системы мотивации труда соучастием в прибыли, в качестве наиболее известных выступают система Скэнлона, Раккера и «Импрошейр», которые основываются на теориях мотивации.
Еще одним инструментом мотивации выступает участие в акционерном капитале, суть которого сводится к предоставлению сотрудникам акций компании с последующей выплатой дивидендов по ним. Соответственно, чем лучше сработает организация, тем больший размер дивидендов получит тот или иной сотрудников, в связи с чем, возрастает заинтересованность сотрудников в результатах работы компании.
Следующим инструментом выступает система бонусов, которые, как правило, носят под собой разовый характер выплат. К примеру, это может быть годовой, полугодовой или новогодний бонус, бонус за стаж работы, качественное исполнение своих профессиональных обязанностей и т.д.
Также большое распространение получают нетрадиционные методы премирования, которые принято разделять на две группы:
1) плата за результаты; 2) плата за знания [14].
В первом случае размер вознаграждения зависит от результатов работы сотрудника, что способствует росту производительности труда вследствие материальной заинтересованности в результатах работы. Данный вид вознаграждения позволяет увязать материальные интересы сотрудников и организации. Организации активно используют данный вид мотивирования, что позволяет эффективно использовать имеющиеся в их распоряжении трудовые ресурсы. Сущность платы за знания заключается в том, что размер вознаграждения зависит от приобретенных сотрудником профессиональных знаний.
Важное значение при построении системы нематериальной мотивации имеют потребности, которые лежат в основе жизни каждого из членов коллектива, и которые они стремятся удовлетворить по средствам своей трудовой деятельности. Для каждого работника компании, независимо от занимаемой должности характерны одни и те же потребности: поддержание жизнедеятельности и здоровья; признание; активное общение; надежность и безопасность; обучение и расширение профессионального опыта; сотрудничество с руководством компании; эмоциональное напряжение и риск; социальный статус и власть; независимость и свобода; самоутверждение; достижения; престиж; стабильность; радость и удовольствие и т.д. [22]
Рассмотрев потребности, необходимо изучить практику нематериальной мотивации и рассмотреть для некоторых потребностей мероприятия по их удовлетворению.
Поддержание жизнедеятельности и здоровья: обеспечение персонала горячими обедами; выражение отрицательной оценки, если сотрудники пренебрегают обедом; обсуждение на неформальных мероприятиях принципов здорового образа жизни; похвала сотрудников, занимающихся спортом; предоставление абонементов для успешных сотрудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы.
Потребность в признании реализуется через следующие мероприятия: необходимо выражать благодарность за хорошую работу своевременно; создание современного стенда с информацией и фотографиями успешных работников; вознаграждение за стаж работы в компании.
Потребность в независимости и свободе может быть реализована через следующие мероприятия: наставничество; минимальный контроль; возможность выражать свое мнение; делегирование доверительных поручений.
Потребность в самоутверждении возможно реализовать с помощью следующих мероприятий: формирование условий для творческой, содержательной работы и профессионального роста; поощрение инициативы; поддержание интереса к новым идеям; создание условий для самостоятельной работы; демонстрация доверия.
Потребность в стабильности реализуется путем использования следующих приемов: необходимо чаще говорить, что компания - надежная и стабильная; необходимо всегда выполнять свои обещания; четкое планирование работы; недопущение частого перепланирования; проведение семинара по таймменеджменту и самоменеджменту; корпоративные традиции и ритуалы, которые создают чувство уверенности в завтрашнем дне.
Потребность в творчестве может быть реализована с помощью следующих мероприятий: необходимо формулировать творческие, нестандартные задачи; говорить: «этого еще никто не делал! мы будем первыми, кто это сделает!»; создавать условия для свободного графика работы; поддерживать креативного лидера; регулярно прослушивать креативные проекты на совещаниях; организовывать «мозговые штурмы» по решению задач.
Потребность в радости и удовольствии реализуется через демонстрацию оптимизма, для этого необходимо чаще улыбаться; создавать эмоциональный комфорт на совещаниях; снижать страх и зажатость своих сотрудников; стремиться к тому, чтобы конфликты заканчивались конструктивным решением; поддерживать и поощрять радостных и энергичных сотрудников.
Рассматривая примеры нематериальной мотивации, стоит отметить, что, в целом, их можно разделить на два типа: позитивные и негативные. Позитивные мотиваторы - поощрения за достижения. Негативные мотива- торы построены на потребности в избегании наказаний. Таковыми наказаниями могут выступать: низкие показатели, нарушения дисциплины, штрафы, выговоры, угроза увольнения.
Тут можно еще раз сделать вывод, что мотивацию каждого сотрудника надо рассматривать в индивидуальном порядке. Не всем подходит позитивная мотивация и не для всех хороша негативная мотивация. Попеременное применение то одного типа мотивации, то другого, вряд ли сможет дать результат, скорее вызовет недопонимание со стороны персонала. Главное, что следует усвоить при использовании позитивной и негативной информации - «хвали публично, ругай лично».
Необходимо остановиться и подробнее рассмотреть нестандартные идеи нематериальной мотивации, которые также принято называть «креативными».
Среди креативной нематериальной мотивации выделяют два направления:
1. Поддержание корпоративных ценностей.
2. Поддержание семейных ценностей [9].
В целом, можно отметить, что для современных принципов управления персоналом характерно стремление сделать работу вторым домом или хотя бы сгладить границу перехода между работой и домом, чтобы сотрудник чувствовал себя комфортно и уверенно. Поэтому эти два направления тесно связаны между собой, но пока еще имеют свои отличительные особенности.
Поддержание корпоративных ценностей предполагает реализацию следующих мероприятий:
• управленческие поединки (турниры) между руководителями и подчиненными компании;
• обучение мастерству «вторая профессия»;
• билеты в театр на премьеру (поощрение для успешных сотрудников);
• фотоконкурсы успешных сотрудников;
• корпоративный экстрим (для добровольцев);
• создание сотрудниками фильмов о компании;
• написание книги «лучшие люди компании»;
• проведение совещаний в новом формате «совещание на поляне». Поддержание семейных ценностей предполагает:
• подарки для детей сотрудников на все праздничные мероприятия;
• корпоративный детский сад;
• детская комната для детей сотрудников в течение рабочего дня;
• конкурс детских рисунков «папа и мама на работе»;
• веселые старты для семей сотрудников;
• 1 сентября - выходной день для сотрудников, имеющих первоклассников;
• отпуск в летний период для мамы;
• вручение наград детьми сотрудников;
• концерт детской самодеятельности в день рождения компании.
Также важным моментом при реализации идей нематериальной мотивации является развитие у сотрудников постоянного желания к самомотивации. В идеале, это то, к чему должен стремиться руководитель каждого звена. Он просто должен создавать необходимые условия, в которых каждый его сотрудник будет сам себя мотивировать на результат. В качестве основного рычага для развития самомотивации у сотрудников могут послужить истории успеха известных личностей, которые начинали свой путь от рядового менеджера, до менеджера с приставкой «топ». Очень сильным стимулом станут примеры компании, в которой непосредственно работают сотрудники.
Как показывают исследования, в большинстве российских компаний используются традиционные методы заработной платы - их используют 73% компаний. При этом большинство компаний рассматривают нетрадиционные системы заработной платы как экспериментальные. Так, например, премирование соучастием в прибыли, как правило, распространяется на 21-40% сотрудников организации, льготы предоставляются до 50% сотрудников, применение платы за знания распространяются на 1-20% сотрудников.
Можно сказать, что в настоящее время существует широкий диапазон механизмов мотивации сотрудников. Их выбор должен быть обусловлен следующими причинами:
1) они должны ориентировать сотрудников на достижение миссии и стратегических целей работы организации;
2) они должны соответствовать корпоративной культуре организации.
Особенностью российских систем мотивации труда является их направленность на стимулирование творческой активности, инициативы, престижности труда, иными словами, различных сторон мотивационного ядра личности. Их построение осуществляется, исходя из запросов организации, ее возможностей, в первую очередь, материальных, намеченных перспектив развития или устранения негативных тенденций в развитии организаций. Разработкой систем стимулирования, как правило, занимаются топ-менеджеры, а также работники кадровой службы [22].
1.3 Влияние национальной культуры на мотивацию работников
В мировом опыте мотивации персонала принято выделять три основные модели, формирование которых прошло под влиянием национальной культуры:
• японская;
• американская;
• западноевропейская.
Остановимся подробно на изучении их особенностей. Японская модель базируется на следующих основных принципах:
• система пожизненного найма;
• кадровая ротация;
• система репутаций;
• обучение на рабочем месте.
Данные принципы призваны обеспечивать сильную мотивацию, а также формировать высококвалифицированные кадры, которые эффективно реализуют свой творческий и интеллектуальный потенциал.
Заинтересованность сотрудников в высокопроизводительном труда обеспечивает система пожизненного найма. Она реализуется не только в предоставлении постоянного места работы, но и дополнительных выплатах за стаж работы, повышение уровня квалификации, социальных гарантиях и льготах и т.д. В этой связи, можно отметить, что системы оплаты труда и обучения являются важными составляющими системы пожизненного найма. В настоящее время данную систему используют лишь некоторые крупные государственные компании Японии.
Система ротации в японских компаниях реализуется через перемещение работников внутри компании по вертикали и горизонтали каждые 2-3 года. Это позволяет обеспечивать гибкость рабочей силы, повышение уровня квалификации и конкурентоспособности.
Суть системы репутаций заключается в том, что за теми сотрудниками, которые эффективно проявили себя в результате использования системы ротаций, закрепляется репутация инициативных и порядочных работников.