Статья: Влияние национальной культуры на мотивацию работников

Важное значение в обеспечении эффективной работы компаний оказывает система обучения на рабочем месте. Внутрифирменное образование направлено на профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников.

Высокую результативность труда японских служащих обеспечивает действенная система стимулирования труда. При этом 40% доходов зависят от стажа работы сотрудника в компании. В качестве особенностей систем оплаты труда в Японии можно назвать следующие:

• оплата труда зависит от стажа работы в компании;

• оплата труда зависит от конечных результатов работы компании;

• оплата труда зависит от «жизненных пиков» сотрудника и их фактической результативности;

• для оплаты труда характерна очень низкая дифференциация [6].

Американская система мотивации персонала строится в основном на обогащении наиболее активной части населения и поощрении предпринимательской активности. Основана модель (как и любая другая) на социальных особенностях нации - высоком уровне благосостояния, а так же массовой ориентации на достижении личного успеха. В основе схемы находится оплата труда. В основном это всевозможные модификации повременной оплаты нормированных заданий со всевозможными формами премирования и поощрения.

Сегодня самая распространенная форма оплаты труда в США - сочетание элементов повременной и сдельной систем. Таким образом, недельный заработок работника будет равняться произведению часовой тарифной ставки на количество отработанных за неделю часов. При невыполнении работником нормы, работа продолжается до ее выполнения. Такая система оплаты не предусматривает премирование, поскольку, по утверждению американских экономистов, этот вид поощрения уже заложен в высоком окладе служащего или тарифной ставке рабочего.

Отличительной чертой этой системы можно считать простоту планирования затрат и начисления заработной платы. И хотя в классической американской схеме премирование не предусмотрено, оно все же применяется в сочетании с оплатой труда большинством компаний и фирм. Особенно широкое распространение в США получило коллективное премирование.

В последнее время на некоторых предприятиях применяется система оплаты, при которой зарплата зависит в первую очередь от роста квалификации, а после от выработки. Как только сотрудник осваивает очередную специальность, ему начисляется некоторое количество баллов. Набрав определенную их сумму, работник может рассчитывать на повышение заработной платы. Схема эта достаточно гибкая, поскольку при расчете размера оплаты учитываются такие факторы, как квалификация и уровень мастерства по освоенным «единицам специальности».

Преимущества внедрения этой схемы очевидны: рост удовлетворенности трудом, повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, сокращение общей численности персонала в основном за счет квалифицированных рабочих и мастеров, устранение промежуточных уровней управления [5].

В результате внедрения на предприятиях такой системы повышается качество работы, улучшаются внутрипроизводственные отношения, возрастает уровень выработки и качество продукции.

Для западноевропейских компаний характерны три модели мотивации труда (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Модели мотивации труда в Западной Европе

Источник: Литвинюк А.А. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2015. - 388 с.

Премиальные модели оплаты труда базируются на системах соучастия в прибылях. Суть заключается в том, что сотрудники могут получать дифференцированное годовое вознаграждение в зависимости от результатов работы, как компании в целом, так и конкретного работника. Каждому сотруднику выплачивается часть полученной прибыли предприятия, размер которой зависит от результатов оценки выполнения им производственного задания.

Еще одним способом соучастия в прибыли может быть премия в виде акций компании по номинальной цене. При этом работник сам решает, сохранить акции или обменять их на деньги.

В Германии некоторые предприятия практикуют заключение договоров, согласно которым работник обязуется максимально использовать свой потенциал. Для этого он намечает показатели результативности, а рабочее время при этом он использует по своему усмотрению. В этих условиях трудовая мотивация повышается, поскольку работник сам ставит перед собой задачи, направленные на улучшение своей работы [9].

В таких странах, как Англия и Франция широкое распространение получила гибкая система оплаты труда, которая базируется на индивидуальных качествах работника, его заслугах и результатах работы. Оценка производится с использованием специальных оценочных шкал, которые разработаны для ряда факторов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что мотивация является не только одной из функций менеджмента, но и ключевым фактором успешного функционирования организации. Существует множество методов мотивации персонала, которые могут быть использованы в интересах сотрудников и руководства компании. При выборе наиболее действенных методов мотивации персонала руководству следует исходить из результатов анализа потребностей сотрудников с тем, чтобы созданные мотивы и стимулы были для них ожидаемым и приятным событием, стимулирующим их к повышению эффективности трудовой деятельности. Современные реалии демонстрируют отход от традиционных методов мотивации персонала, использование в практике управления персоналом организации нестандартных, зачастую недорогих, но в то же время эффективных методов мотивации. При этом большое влияние на систему мотивации работников оказывает национальная культура, что позволяет говорить о трех успешно функционирующих моделях мотивации: японская, американская и европейская. В рамках исследования были рассмотрены их особенности.

2. Анализ системы мотивации в компании Huawei Technologies

2.1 Краткая характеристика компании Huawei Technologies

Huawei Technologies Co Ltd -- это мультинациональная корпорация, крупнейший в мире поставщик сетевого и телекоммуникационного оборудования. Компания основана в 1988 году отставным офицером Народноосвободительной армии Китая Жэнь Чжэнфэем (Ren Zhengfei). Штаб квартира располагается в городе Шэньчжэнь, провинция Гуандун, Китай.

Ключевыми направлениями деятельности компании являются:

1. Телекоммуникационные сети, в частности проектирование и строительство телекоммуникационных сетей;

2. Глобальные сервис, включая комплексное оснащение, оперативное обслуживание и консалтинговые услуги для корпоративных клиентов

3. Мобильные устройства, а именно производство и продвижение мобильных устройств под собственным брендом.

В компании Huawei работает около 140 тысяч сотрудников, из которых около 46% занимаются непосредственно научными исследованиями и разработками. Научно-исследовательские центры Huawei, количество которых перевалило за 20, расположены в Китае, США, Германии, Турции, Индии, Швеции и России. Кроме этого, компания создает совместные инновационные центры с крупнейшими мировыми операторами связи, такими как Vodafone Group, Telecom Italia, BT Group, Telefonica, Deutsche Telekom, France Telecom и рядом других. Продукция и технические решения компании используются более чем в 140 странах мира.В качестве основных положений корпоративной культуры компании Huawei Technologies выступают следующие (табл. 2.1)

Таблица 2.1 - Положения корпоративной культуры компании Huawei Technologies

Источник: отчет о социальной ответственности компании Huawei Technologies

Первым элементом корпоративной культуры компании Huawei

Technologies является принцип приверженности, которое включает в себя работу по формированию сплоченной команды единомышленников; привлечение сотрудников со всего мира (глобальные ресурсы); продвижение антикоррупционной политики и вовлечение в нее сообщества; ориентация на слаженность работы компании. Формирование сплоченной команды единомышленников является приоритетной задачей в компании Huawei Technologies. Все сотрудники компании могут открыто говорить о существующих проблемах, задавать вопросы и высказывайте сомнения.

Компания Huawei Technologies запрещает взяточничество во всех формах, будь то прямые или косвенные, независимо от того, какая сумма, и сотрудники обязаны действовать в соответствии с самыми высокими стандартами честности во всех деловых отношениях. Компания провозгласила важность индивидуальной ответственности, надзора, порядочность руководства, и прозрачность. В числе антикоррупционных мер, проводимых компанией, можно назвать запрет на выплату вознаграждения за упрощение формальностей, строгую политику нулевой терпимости в отношении какого-либо участия во взяточничестве или коррупции, ясную политику в отношении подарков, развлечений и др.

Компания Huawei Technologies поддерживает международные усилия по внедрению принципов честного ведения бизнеса. В настоящее время компания поддерживает следующие организации и инициативы:

• Всемирный экономический форум ПАЧИ - инициатива «партнерство бизнеса против коррупции»;

• инициативы ООН по противодействию коррупции и взяточничеству.

Для обеспечения слаженности работы компании в штат входят региональные и страновые менеджеры, деятельность которых контролируется руководством штаб-квартиры.

В качестве второго элемента корпоративной культуры выступает принцип выполнения существующих стандартов ведения бизнеса. Компания в качестве положения корпоративной культуры провозглашает безукоснительное выполнение законов и правил ведения бизнеса. При этом в компании введена индивидуальная ответственность выполнения бизнес-принципов.

В компании Huawei Technologies также разработан Кодекс поведения сотрудников, в качестве основных принципов при этом заложены: ответственность, уважение и целеустремленность. Кодекс поведения сотрудников был принят в 2001 г., целью которого является описание определенных правил поведения, которые должны соблюдать все сотрудники компании Huawei

Technologies.

Компания всячески поддерживает антикоррупционную политику, которая также проявляется в политике расходов. По мнению руководства компании, ее успех основывается на качестве и надежности продукции и услуг. Чтобы защитить репутацию компании, ее клиентов и заинтересованных сторон можно производить только законные расходы.

Третьим элементом корпоративной культуры является принцип прозрачности работы компании Huawei Technologies. С этой целью созданы различные каналы связи с сотрудниками и клиентами для получения информации о нарушениях в работе компании, случаях коррупции или взяточничества. В частности, такие отчеты могут быть получены региональными и страновыми менеджерами, работает «горячая линия», которая получила название «Деловая этика», кроме того, существует система защиты источников информации о нарушениях в работе компании.

Четвертый принцип корпоративной культуры - обучение и коммуникации. Для повышения квалификации и развития сотрудников компании задействованы различные формы обучения и коммуникаций.

Пятым элементом корпоративной культуры компании Huawei Technologies выступает принцип решения вопросов. Все сообщения о нарушениях и проблемах в работе компании поступают в управление специальных расследований, которое находится в штаб-квартире. В настоящее время насчитывается 19 менеджеров, которые входят в состав данного управления. Сотрудники управления специальных расследований разрабатывают и управляют следственными процессами в целях выявления, расследования и устранения криминальных и финансовых рисков компании. Данная функция выполняется путем проведения внутреннего аудита.

2.2 Анализ системы мотивации в компании Huawei Technologies

Опыт управления персоналом в компании Huawei считается уникальным для китайских компаний. Корпорация Huawei является крупнейшей телекоммуникационной компанией, ее относят к самым влиятельным компаниям во всем мире. Вся история компании демонстрирует ее непрерывное развитие и рост. В компании Huawei руководство весьма заинтересовано в успехе своего персонала и делает все возможное, чтобы выполнить свои обязательства. Так, персонал в компании Huawei постоянно расширяет свои знания и опыт, делятся ими, как внутри, так и за пределами компании. Точка зрения работников данной компании всегда уникальна, они учитывают предложения других относительно сфер совершенствования своей деятельности, делятся своими знаниями и выводами, чтобы внести вклад в развитие отрасли.