Дипломная работа: Защита персонала организации от переманивания конкурентами на примере ПАО «Московский кредитный банк»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
65
на фактор «длительная работа за компьютером», занявшего первое место в ран-
ге. Второе место в ранге занял фактор «монотонность и однообразие работы»
(65%), третье место – фактор «неравномерная загруженность в течение рабоче-
го дня (месяца, года)» (55,3%), что свидетельствует о существующих недостат-
ках в организации труда и о необходимости принятия соответствующих меро-
приятий (таблица 22).
Для повышения производительности труда респонденты считают
необходимым проведение следующих пяти наиболее важных мероприятий.
Таблица 22
Распределение респондентов по факторам, повышающим
производительность труда, %
Факторы
Ру-
ко-
во-
ди-
тели
Спе-
циа-
ли-
сты
Касси-
ры
Всего
%
ранг
1
Улучшать систему оплаты труда
30.00
82.61
91.18
76.42
1
2
Размер доплат (премий) связать с ре-
зультатами работы
50.00
52.17
47.06
50.41
3
Расширить перечень социальных льгот и
выплат
55.00
71.01
88.24
73.17
2
4
Привлекать работников к решению
управленческих вопросов
55.00
26.09
20.59
29.27
5
Улучшить условия для повышения ква-
лификации
90.00
71.01
58.82
70.73
3
6
Работу сделать более содержательной и
творческой
85.00
60.87
55.88
63.41
5
7
Обеспечить возможности для самореали-
зации
65.00
23.19
20.59
29.27
8
Расширить возможности служебного ро-
ста
60.00
66.67
70.59
66.67
4
9
Улучшить условия труда (комфорт, тех-
ническая оснащенность)
5.00
26.09
20.59
21.14
10
Создать условия для улучшения взаимо-
отношений в коллективе
5.00
15.94
23.53
16.26
11
Другое (напишите)
0.00
4.35
2.94
3.25
По значимости они расположились следующим образом: первое место в
ранге занял фактор «улучшить систему оплаты труда» (76,4%), второе - «рас-
ширить перечень социальных льгот и выплат» (73,2%), третье - «улучшить
66
условия для повышения квалификации» (70,7%), четвертое — «расширить воз-
можности для служебного роста» (66,7%) и пятое — «работу сделать более со-
держательной и творческой» (63,4%).
Степень удовлетворенности потребностей, запросов и ожиданий респон-
дентов представлена в таблице 23.
Таблица 23
Степень удовлетворенности потребностей, запросов и ожида-
ний респондентов, %
Баллы
Руководи-
тели
Специа-
листы
Кассиры
Всего
15-20 баллов
5.00
7.25
14.71
8.94
21-32 баллов
95.00
88.41
79.41
86.99
33-44 баллов
0.00
2.90
5.88
3.25
45-60 баллов
0.00
1.45
0.00
0.81
Свыше 60 баллов
0.00
0.00
0.00
0.00
Средний балл
27.20
29.36
27.47
28.01
Только 8,9% респондентов вполне удовлетворены. Около 87% сотрудни-
ков удовлетворены, степень удовлетворенности их находится в пределах 21-32
баллов, что оценивается как «удовлетворен», а по пятибалльной шкале соответ-
ствует оценке «4». Не вполне удовлетворены 3,2% опрошенных, полностью не
удовлетворенных 0,8%. Выявлена тенденция к увеличению удовлетворенности
в последовательности «кассир-специалист-руководитель», что соответствует
79,4%, 88,4% и 95%. Средний балл респондентов составил 28,01 балла, при
этом у руководителей - 27,2 балла, у специалистов — 29,36 балла, а у кассиров
— 27,47 балла. У мужчин, по сравнению с женщинами, более удовлетворены
потребности, запросы и ожидания, средний балл у них составил 26,9 балла,
против 23.2 балла у женщин (таблица 24).
Таблица 24
Средний балл ожиданий респондентов удовлетворенности потреб-
ностей, запросов
Наимено-
вание
Руководи-
тели
Специали-
сты
Кассиры
Всего
муж
жен
муж
жен
муж
жен
муж
жен
Средний
балл
27.00
27.20
27.64
29.80
26.00
27.52
26.88
28.20
67
Для оценки лояльности персонала использована формализованная мето-
дика наблюдения лояльности сотрудников «Лист наблюдения проявления ло-
яльности» Харского К. В. (Приложение 8).
Результат обработки анкет представлен в таблице 25.
Таблица 25
Результаты оценки лояльности персонала
Поведение, проявляющее лояльность
по отношению к компании
Средняя оценка
Руководи-
тели
Рядовой
персонал
1. Сотрудник работает с усердием и выкладывается
на 100%.
4,6
3,8
2. Сотрудник хвастает перед своими друзьями компа-
нией, в которой работает.
4,8
4,6
3. Сотрудник демонстрирует полную лояльность ком-
пании.
4,00
3,8
4. Сотрудник согласен выполнять любую работу,
лишь бы остаться работать именно в этой компании.
4,00
3,5
5. Ценности сотрудника и организации совпадают. Он
всегда явно поддерживает ценности компании.
4,3
3,8
6. Сотрудник гордится своей работой и постоянно де-
монстрирует это.
4,2
4,1
7. Сотрудник откажется от предложений об аналогич-
ной работе от других работодателей при равных усло-
виях.
3,6
3,2
8. Поведение сотрудника подтверждает, что он испы-
тывает подъем и вдохновение от работы в компании.
4,1
3,9
9. Предложение от иного работодателя должно быть
очень привлекательным, чтобы работник задумался о
смене места работы.
3,6
3,1
10. Работник часто говорит, что очень рад, что устро-
ился в эту компанию, хотя у него были другие пред-
ложения.
4,3
4,2
11. Работник демонстрирует намерение связать свою
трудовую карьеру с этой компанией.
4,4
4,2
12. Работник всегда горячо одобряет политику компа-
нии относительно сотрудников.
4,0
3,6
13. Работник демонстрирует, что ему не безразлична
судьба организации, делает предложения по улучше-
нию работы, пресекает нарушения со стороны других
работников.
4,4
3,9
14. Работник искренне говорит, что это лучшая компа-
ния, где ему довелось работать.
4,1
3,5
15. Работник искренне говорит о том, что удовлетворен
своим решением работать в этой компании.
4,4
4,1
ИТОГО
62,8
57,3
68
Анализируя данные табл. 25, отметим, что средний уровень лояльности
руководителей составляет 83,73 % (62,8 * 100 / 75), а по рядовым сотрудникам
76,4 % – (57,3 * 100 / 75). Полученные результаты являются достаточно высо-
кими. При этом отметим, что уровень лояльности руководителей выше, чем ря-
довых работников. Анализируя ответы работников, можно заметить, что рядо-
вые работники скорее готовы покинуть компанию, если им будет предложены
более привлекательные условия работы на новом месте. Спровоцировать нело-
яльность сотрудников может множество факторов, в том числе:
отсутствие четких целей и перспектив развития у компании;
отсутствие у персонала информации о жизни компании, ее достижени-
ях. В случае отсутствия информированности не будет основы для формирования
чувства причастности к компании, гордости за нее;
отсутствие возможности профессионального и карьерного роста;
отсутствие внимания руководства к инициативам снизу, отсутствие во-
влечения сотрудников в принятие решений, касающихся организации;
слабое взаимодействие сотрудников друг с другом. Сложности и ошиб-
ки в передачи информации оборачиваются конфликтами между ними;
несоответствие заработной платы ожидания работника.
Выводы по главе 2
Практические аспекты защиту персонала от переманивания конкурентами
рассмотрены на примере ПАО «Московский Кредитный Банк», который пред-
лагает своим клиентам – физическим и юридическим лицам – широкий спектр
кредитных продуктов.
В 2017 г. в банке работало 1 266 чел. Численность персонала в 2015-2017
гг. увеличивалась в связи с открытием дополнительных офисов. Текучесть пер-
сонала в банке невысокая и в 2017 г. составила 3,6 %. В составе операционных
работников большая часть в 2017 г. имеет среднее профессиональное образова-
ние, а среди руководителей и специалистов - высшее.
69
Проведенное исследование позволило выявить факторы, повышающие
риски переманивания персонала конкурентами:
1) выявлена тенденция к увеличению вторичных потребностей в последо-
вательности «кассир-специалист-руководитель». Значительное преобладание
вторичных потребностей можно объяснить довольно высоким уровнем образо-
вания респондентов, около 87% сотрудников имеют высшее образование;
2) основная часть работников (около 75%) преимущественно ориентиро-
ванных на оплату труда и статусные ценности (имеет место прагматическая
ориентация). При этом у руководителей ярко выражены мотивы самореализа-
ции (42%), а у специалистов и кассиров - рационалистические мотивы, 42% и
45,3% соответственно.
3) сотрудники банка имеют достаточно развитую мотивационную струк-
туру. К наиболее значимым мотивам трудовой деятельности относятся, наряду
с рационалистическими мотивами (1 положение в ранге), социальные мотивы
(2 и 5 положение в ранге) и мотивы самореализации (3 и 4 положение в ранге);
4) полученные результаты свидетельствуют, что для повышения качества
трудовой жизни, формирования сильной трудовой мотивации, наряду с исполь-
зованием материальных методов, необходимо использовать и нематериальных
методы стимулирования;
5) оценка лояльности показала, что уровень лояльности руководителей
составляет 83,73 %, а рядовых сотрудников 76,4 %. Полученные результаты яв-
ляются достаточно высокими. Однако, рядовые работники скорее готовы поки-
нуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия ра-
боты на новом месте.
Итак, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что для ПАО
«Московский кредитный банк» проблема переманивания персонала является
достаточно актуальной.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1506