Дипломная работа: Защита персонала организации от переманивания конкурентами на примере ПАО «Московский кредитный банк»

Скачать файл

Заказать новую работу

Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам

Заключение

Переманивание персонала состоит в привлечении на работу сотрудника

другой организации за счет предоставления ему более выгодных условий.

Среди основных причин переманивания сотрудников выделяют: ценность

и уникальность сотрудника; стремление ослабить кадровый состав компании-

конкурента; сократить затраты на оплату труда квалифицированного специали-

ста за счет привлечения его с переферии; выведать коммерческую тайну.

Методами переманивания персонала являются, как правило, предложение

более выгодных условий труда (оплата труда, расширенный социальный пакет)

и более высокой должности.

Переманивание высококвалифицированного персонала сопряжено для

современного работодателя с масштабными рисками. Наряду с ухудшением ка-

чества человеческого капитала организация несет и другие формы потерь:

утечка конфиденциальной информации о деятельности предприятия в форме

передачи ее уволившимся сотрудником своему новому работодателю; потеря

части клиентов предприятия, ушедших к его конкуренту вслед за уволившимся

сотрудником; общее ухудшение рыночных позиций как результат увольнения

одного из топ-менеджеров, высокий авторитет которого во многом формировал

имидж его прежнего работодателя. Кроме того, когда из компании уходит цен-

ный сотрудник, она не только проигрывает, но и тем самым позволяет выигры-

вать конкурентам.

Защита персонала от переманивания конкурентами — важнейший эле-

мент стратегии управления кадровой безопасностью, включающий упреждаю-

щие противодействия (профилактические методы) и адекватные ответы на

угрозы (создание и развитие блоков обеспечения, формирующих условия для

удержания персонала).

Для решения проблемы, связанной с переманиванием персонала конку-

рентами, предприятиям целесообразно использовать рыночный подход к удер-

жанию рабочей силы, который состоит в том, что всеобщая, долговременная

лояльность сотрудников как невозможна, так и нежелательна. Тщательно про-

думывая, какие именно люди важны компании и как надолго, можно реализо-

вывать целевые программы, позволяющие удерживать того или иного талант-

ливого работника. С программ, направленных на удержание кадров вообще,

компании должны сместить акцент на четко сфокусированные усилия, наце-

ленные на то, чтобы сохранить конкретного работника или группу работников.

Практические аспекты защиту персонала от переманивания конкурентами

рассмотрены на примере ПАО «Московский Кредитный Банк», который пред-

лагает своим клиентам – физическим и юридическим лицам – широкий спектр

кредитных продуктов.

В 2017 г. в банке работало 1 266 чел. Численность персонала в 2015-2017

гг. увеличивалась в связи с открытием дополнительных офисов. Текучесть пер-

сонала в банке невысокая и в 2017 г. составила 3,6 %. В составе операционных

работников большая часть в 2017 г. имеет среднее профессиональное образова-

ние, а среди руководителей и специалистов - высшее.

Проведенное исследование позволило выявить факторы, повышающие

риски переманивания персонала конкурентами:

1) выявлена тенденция к увеличению вторичных потребностей в последо-

вательности «кассир-специалист-руководитель». Значительное преобладание

вторичных потребностей можно объяснить довольно высоким уровнем образо-

вания респондентов, около 87% сотрудников имеют высшее образование;

2) основная часть работников (около 75%) преимущественно ориентиро-

ванных на оплату труда и статусные ценности (имеет место прагматическая

ориентация). При этом у руководителей ярко выражены мотивы самореализа-

ции (42%), а у специалистов и кассиров - рационалистические мотивы, 42% и

45,3% соответственно.

3) сотрудники банка имеют достаточно развитую мотивационную струк-

туру. К наиболее значимым мотивам трудовой деятельности относятся, наряду

с рационалистическими мотивами (1 положение в ранге), социальные мотивы

(2 и 5 положение в ранге) и мотивы самореализации (3 и 4 положение в ранге);

4) полученные результаты свидетельствуют, что для повышения качества

трудовой жизни, формирования сильной трудовой мотивации, наряду с исполь-

зованием материальных методов, необходимо использовать и нематериальных

методы стимулирования;

5) оценка лояльности показала, что уровень лояльности руководителей

составляет 83,73 %, а рядовых сотрудников 76,4 %. Полученные результаты яв-

ляются достаточно высокими. Однако, рядовые работники скорее готовы поки-

нуть компанию, если им будет предложены более привлекательные условия ра-

боты на новом месте.

Итак, проведенное исследование позволяет сделать вывод, что для ПАО

«Московский кредитный банк» проблема переманивания персонала является

достаточно актуальной.

Для снижения риска переманивания персонала ПАО «Московский кре-

дитный банк» разработан проект мероприятий:

1) рекомендована разработка профилей компетенций для должностей

банка, которые позволяют оценить соответствие работника осуществляемым

функциям, отобрать работников на должность, определить направления их до-

полнительной подготовки;

2) для того чтобы в процессе подбора и диагностики определить надеж-

ность кандидата, и предотвратить принятие на работу ненадежного сотрудника

рекомендуется использовать ряд методик: методику многофакторного исследо-

вания личности Р. Кеттелла (16PF-опросник); миннесотский многоаспектный

личностный опросник (MMPI); методику диагностики степени готовности к

риску Шуберта; методику диагностики потребности в поисках ощущений М.

Цукермана; многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» (МЛО —

АМ) А.Г. Маклакова и С.В. Чермянина. Кроме того, необходимо усилить про-

верку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего ис-

пользовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а

также телефонные звонки им;

3) при приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с до-

ступом к значительным денежным средствам рекомендуется проверять всю

информацию: от школы, которую заканчивал кандидат, до обязанностей на по-

следнем месте работы. Если при проверке обнаруживаются несовпадения, сле-

дует обратить внимание на то, какие именно это несовпадения и что именно хо-

тел кандидат вам сказать предоставлением искаженной информации;

В целях оптимизации мотивации и повышения приверженности персона-

ла ПАО «Московский кредитный банк» рекомендовано:

1) Внедрение социальной карты сотрудника ПАО «Московский кредит-

ный банк», основанной на использовании индивидуального подхода. «Соци-

альная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном

бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого

определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах ад-

ресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать

персональный набор услуг. Основу «Социальной карты» составляют долго-

срочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхова-

ние и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может

получить дополнительные услуги. Средства, учтенные на виртуальном счете,

могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Соци-

альной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В

банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой со-

трудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах,

учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера. Главное

достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к

формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых со-

ставляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потреб-

ностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального

пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей

самих сотрудников банка.

2) Частичное финансирование затрат работника на получение высшего

образования в ВУЗе. Для принятия решения о целесообразности таких затрат

предлагается внедрение метода индивидуальной оценки работника, включаю-

щей оценку профессиональной и управленческой компетенции, а также лич-

ностных качеств.

3) В целях повышения уровня приверженности работников банка предла-

гается внедрение системы участия работников в прибыли: системы Скэнлона.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компани-

ей экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повыше-

ния производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного

работника.

На каждый рубль, вложенный в совершенствование системы мотивации

персонала, планируется получить 2,06 руб. прибыли, что подтверждает эконо-

мическую целесообразность планируемых мероприятий.

Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1506

Смотрите также:





Изложение содержания дела, по которому приняты судебные постановления
_1-тема-СтрМетал
_1966(~1
_files_materials_5053_prog.ntr
_Антонян Ю.М., Сексуальные преступления. Чикатило и другие
_РГР № 1 (2)