Дипломная работа: Защита персонала организации от переманивания конкурентами на примере ПАО «Московский кредитный банк»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
86
Для внедрения системы участия работников в прибыли банка можно
предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда,
как процента от прироста выручки в анализируемом периоде. Процент,
направляемый на формирование премиального фонда, должен определяться
исходя из удельного веса затрат на оплату труда в стоимости услуг банка за
последние годы. Расчет показателя представлен в таблице 32.
Таблица 32
Расчет параметров системы участия работников в прибыли
Показатель
2016 год
2017 год
Отклонение
Доля затрат на оплату труда, в стоимо-
сти услуг, %
0,17
0,13
-0,04
Доля затрат на оплату труда в выручке от оказания банковских услуг
мала. Кроме того, у банка наблюдается тенденция к снижению удельного веса
затрат на оплату труда. Поэтому для формирования фонда участия работников
предлагается установить норматив отчислений в 0,05 % от прироста выручки от
оказания банковских услуг. Данный показатель позволит учесть, как влияние на
результаты деятельности банка, как увеличения производительности труда, так
и увеличение количества отработанного сотрудниками времени.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Проведем расчет затрат на внедрение предлагаемых мероприятий. Расчет
будем проводить по исследуемому филиалу банка, численность работников ко-
торого составляет 123 чел.
Прогнозные расчеты по предлагаемой социальной карте показали, что в
среднем размер социального пакета одного сотрудника банка может возрасти
на 15 тыс.руб. Таким образом, прирост затрат в год составит: 15 * 123 = 1 845
тыс.руб.
Внедрение системы Скэнлона предполагает выплаты премий в размере
87
0,05 % от прироста выручки. В 2017 г. прирост выручки составил 3 888 310
тыс.руб. 3 888 310 * 0,05 % = 1 944 тыс.руб. В расчете на одного работника
премия по итогам года составит: 1 944 000 / 123 = 15 806 руб.
Частичное финансирование получения высшего образования работника-
ми банка предполагает, что по результатам комплексной оценки персонала бу-
дет принято решение о финансировании обучения 2 работников. Объем финан-
сирования в год – 30 % от стоимости обучения, но не более 100 тыс.руб. на од-
ного работника. Планируем в расчете на двух работников: 100 * 2 = 200 тыс.руб.
Бюджет затрат на проведение предлагаемых мероприятий представлен в
таблице 33. Общие затраты на внедрение предлагаемых мероприятий состав-
ляют 3 989 тыс. руб. в год.
Для оценки эффективности мероприятий используем методику ROI. Для
оценки прироста доходов банка проведен опрос руководства. По экспертным
оценкам рост производительности труда одного работника должен составить не
менее 10 %, то есть дополнительная выручка составит: 6 258 200 * 10 % =
625 820 тыс.руб. С учетом нормы доходности на уровне 2017 г. (1,95 %) при-
рост прибыли банка составляет: 625 820 * 1,95 % = 12 203 тыс.руб.
Таблица 33
Бюджет затрат на проведение мероприятий
Мероприятие
Сумма, в год, тыс. руб.
Внедрение Социальной карты работника банка
1 845
Внедрение премирования по итогам года по системе
Скэнлона
1 944
Частичное финансирование за счет средств банка
получения высшего образования работниками
200
ИТОГО
3 989
ROI = (12 203 – 3 989) : 3 989 = 2,06 руб.
Таким образом, на каждый рубль, вложенный в совершенствование си-
стемы мотивации персонала, планируется получить 2,06 руб. прибыли, что под-
тверждает экономическую целесообразность планируемых мероприятий.
Социальная эффективность от внедрения предлагаемых мероприятий вы-
ражается в росте удовлетворенности работников трудом, что приводит к улуч-
88
шению морально-психологического климата в коллективе, повышению его
сплоченности, уменьшению стрессовых и конфликтных ситуаций. Экономиче-
ский же эффект от улучшения мотивации труда на предприятии представляет
собой сумму экономических эффектов, полученных в результате снижения по-
терь рабочего времени и уменьшения текучести кадров.
Выводы по главе 3
Для снижения риска переманивания персонала ПАО «Московский кре-
дитный банк» разработан проект мероприятий:
1) рекомендована разработка профилей компетенций для должностей
банка, которые позволяют оценить соответствие работника осуществляемым
функциям, отобрать работников на должность, определить направления их до-
полнительной подготовки;
2) для того чтобы в процессе подбора и диагностики определить надеж-
ность кандидата, и предотвратить принятие на работу ненадежного сотрудника
рекомендуется использовать ряд методик: методику многофакторного исследо-
вания личности Р. Кеттелла (16PF-опросник); миннесотский многоаспектный
личностный опросник (MMPI); методику диагностики степени готовности к
риску Шуберта; методику диагностики потребности в поисках ощущений М.
Цукермана; многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» (МЛО —
АМ) А.Г. Маклакова и С.В. Чермянина. Кроме того, необходимо усилить про-
верку достоверности предоставляемой кандидатом информации, для чего ис-
пользовать анкетирование предыдущих руководителей (если это возможно), а
также телефонные звонки им;
3) при приеме на работу сотрудников, деятельность которых связана с до-
ступом к значительным денежным средствам рекомендуется проверять всю
информацию: от школы, которую заканчивал кандидат, до обязанностей на по-
следнем месте работы. Если при проверке обнаруживаются несовпадения, сле-
дует обратить внимание на то, какие именно это несовпадения и что именно хо-
тел кандидат вам сказать предоставлением искаженной информации;
89
В целях оптимизации мотивации и повышения приверженности персона-
ла ПАО «Московский кредитный банк» рекомендовано:
1) Внедрение социальной карты сотрудника ПАО «Московский кредит-
ный банк», основанной на использовании индивидуального подхода. «Соци-
альная карта» представляет собой виртуальный счет сотрудника в социальном
бюджете банка. Каждому работнику выделяется норматив, величина которого
определяется занимаемой должностью. Программа основана на принципах ад-
ресности, гибкости и дифференцированности и позволяет сотруднику получать
персональный набор услуг. Основу «Социальной карты» составляют долго-
срочные программы социальной защиты: добровольное медицинское страхова-
ние и негосударственное пенсионное обеспечение. По выбору работник может
получить дополнительные услуги. Средства, учтенные на виртуальном счете,
могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные «Соци-
альной картой», и не могут быть выданы работнику наличными средствами. В
банке необходимо создать информационную систему, с помощью которой со-
трудник может получить информацию о текущем состоянии средств и услугах,
учтенных на социальной карте, сделав запрос со своего компьютера. Главное
достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивидуальный подход к
формированию социального пакета, то есть предоставление необходимых со-
ставляющих социального пакета персоналу банка исходя из их личных потреб-
ностей. Использование такой схемы способствует оптимизации социального
пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение потребностей
самих сотрудников банка.
2) Частичное финансирование затрат работника на получение высшего
образования в ВУЗе. Для принятия решения о целесообразности таких затрат
предлагается внедрение метода индивидуальной оценки работника, включаю-
щей оценку профессиональной и управленческой компетенции, а также лич-
ностных качеств.
3) В целях повышения уровня приверженности работников банка предла-
гается внедрение системы участия работников в прибыли: системы Скэнлона.
90
Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компани-
ей экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повыше-
ния производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного
работника.
На каждый рубль, вложенный в совершенствование системы мотивации
персонала, планируется получить 2,06 руб. прибыли, что подтверждает эконо-
мическую целесообразность планируемых мероприятий.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1506