Дипломная работа: Защита персонала организации от переманивания конкурентами на примере ПАО «Московский кредитный банк»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
81
Факторы морального стимулирования — объявление благодарности, по-
четные грамоты, Доска почета действуют на персонал в меньшей степени, если
данный вид стимулирования не подкреплен материальной составляющей. По-
этому моральное стимулирование может быть объединено с системой матери-
ального неденежного стимулирования. Предлагается сотрудникам, чьи фото-
графии размещены на Доске почета банка, дополнительно начислять средства
на социальную карту (в размере 28 000 руб.).
Средства, учтенные на виртуальном счете, могут быть использованы ис-
ключительно на услуги, предусмотренные «Социальной картой», и не могут
быть выданы работнику наличными средствами. В банке необходимо создать
информационную систему, с помощью которой сотрудник может получить ин-
формацию о текущем состоянии средств и услугах, учтенных на социальной
карте, сделав запрос со своего компьютера.
Главное достоинство предлагаемой «Социальной карты» — индивиду-
альный подход к формированию социального пакета, то есть предоставление
необходимых составляющих социального пакета персоналу банка исходя из их
личных потребностей. Использование такой схемы способствует оптимизации
социального пакета и в большей степени ориентирует его на удовлетворение
потребностей самих сотрудников банка.
Важнейшим фактором мотивации персонала банка является возможность
повышения квалификации, развития. В связи с этим в целях совершенствования
системы подготовки персонала банка предлагается частичное финансирование
затрат работника на получение высшего образования в ВУЗе. Для принятия ре-
шения о целесообразности таких затрат предлагается внедрение метода инди-
видуальной оценки работника, включающей оценку профессиональной и
управленческой компетенции, а также личностных качеств.
Предлагается следующая процедура оценки профессиональной
компетентности:
– разработка профессиональных заданий;
82
– выполнение заданий специалистами структурного подразделения, где
проводится комплексная оценка;
– оценка работ экспертами;
– обработка и обобщение результатов.
Оценку профессиональной компетентности проводит группа экспертов
профессиональных и управленческих качеств. Руководитель подразделения, в
котором проводится комплексная оценка, с привлечением членов группы экс-
пертов профессиональных и управленческих качеств разрабатывает профессио-
нальные задания, адекватные выполняемым функциям специалистов при со-
блюдении условий конфиденциальности. Задания утверждает руководитель
группы экспертов профессиональных и управленческих качеств.
К заданиям для оценки профессиональной компетентности прилагается пере-
чень законов Российской Федерации, нормативных документов Банка России,
которые используются при подготовке к оценке профессиональной компетент-
ности. С перечнем знакомятся все специалисты структурного подразделения, в
котором проводится комплексная оценка.
Профессиональные задания выполняются в течение 3-х часов, оформля-
ются в виде ответа на поставленный вопрос объемом не более 3-х печатных ли-
стов. При подготовке ответов на полученные задания допускается использова-
ние нормативных документов и имеющейся компьютерной справочно-
информационной системы. Не разрешаются консультации с другими специали-
стами. После проведения этапа выполнения профессиональные задания гото-
вятся к экспертной оценке. Каждой работе присваивается код, убираются все
идентификационные признаки. Оценка работ осуществляется в баллах от 1 до 3
(до десятых единиц) (таблица 29) по фиксированным параметрам: полнота рас-
крытия вопроса; четкость, структурированность ответов; знание нормативной
базы. Определяется общая оценка профессиональной компетентности, средняя
по всем параметрам.
Таблица 29
Уровни оценок профессиональной компетенции
83
Диапазон
оценки
Характеристика
2,6 – 3,0
уровень профессиональной компетентности удовлетворяет тре-
бованиям
2,0 – 2,5
требуется дифференцированная подготовка
Менее 2,0
уровень профессиональной компетентности не удовлетворяет,
требуется фундаментальная подготовка.
Оценке управленческой компетентности в обязательном порядке подле-
жат начальники отделов, секторов, входящих в состав структурного подразде-
ления, руководители, кандидаты в резерв персонала и главные специалисты.
Ведущие специалисты и специалисты 1 и 2 категории могут участвовать в про-
цедуре оценки управленческой компетентности по желанию. Оценку управлен-
ческой компетентности проводит группа экспертов профессиональных и управ-
ленческих качеств.
Предлагаемая процедура оценки управленческой компетентности состоит
из следующих этапов:
– руководитель структурного подразделения с привлечением членов
группы экспертов профессиональных и управленческих качеств разрабатывает
задания, которые отражают организационные аспекты деятельности руководи-
телей. Утверждает задания руководитель группы экспертов профессиональных
и управленческих качеств;
– выполнение заданий в форме публичного выступления перед видеока-
мерой;
– просмотр и оценка экспертами выступлений по видеоматериалам;
– обработка и обобщение результатов оценки управленческой компе-
тентности.
В данной процедуре оценивается уровень ориентировки оцениваемых в
организационных аспектах деятельности, а также умение говорить выразитель-
но, четко, убедительно, эффективно использовать не только вербальные, но и
невербальные средства, способность сохранять эмоциональную устойчивость в
напряженных ситуациях.
На подготовку к выступлению отводится 15 минут, на выступление – не
более 10 минут. Процедура выступления может проходить как один на один с
84
сотрудником отдела по работе с персоналом, делающим съемку, так и в присут-
ствии экспертов.
Результаты оценки обобщаются специалистом отдела по работе с персо-
налом, который является членом координационной группы.
Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей специали-
стов проводится методом психологического тестирования. Психологическое
тестирование проводится психологом отдела по работе с персоналом при доб-
ровольном согласии тестируемого. Процедура тестирования включает в себя
беседу тестируемых с психологом, а также выполнение ими бланковых и ком-
пьютерных тестов. Средняя продолжительность тестирования одного человека
составляет 2,5-3 часа. Всем руководителям и специалистам предлагается еди-
ный набор тестовых заданий. Полученные данные представляются в обобщен-
ном виде (таблица 30), анализируются в совокупности с результатами оценки
профессиональной и управленческой компетентности.
Таблица 30
Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей
Фамилия______________________________________________________
Имя, отчество__________________________________________________
Структурное подразделение, должность ____________________________
______________________________________________________________
Параметры оценки
Оценка сотрудника в
условных единицах
Работоспособность
Продуктивность
Способность к аналитической деятельности
Эмоциональная устойчивость
Склонность к лидерству
Способность к взаимодействию
Ответственность
Комментарии:
Эксперт (Ф.И.О.) Подпись
Число
Результаты комплексной оценки обобщаются и представляются в форме
информационной записки. Информационная записка должна содержать реко-
85
мендации по использованию результатов комплексной оценки и перечень ме-
роприятий по развитию персонала данного структурного подразделения.
Результаты комплексной оценки могут быть использованы в качестве до-
полнительного обоснования при принятии управленческих решений по вопро-
сам, связанным с организацией работы с персоналом: при включении специа-
листа в группу резерва персонала; при должностном продвижении специалиста;
при принятии решения о финансировании затрат работника на обучение в ВУЗе.
В целях повышения уровня приверженности работников банка
предлагается внедрение системы участия работников в прибыли: системы
Скэнлона. Система Скэнлона основана на распределении между работниками и
компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате
повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на
одного работника. Характеристика предлагаемой системы представлена в
таблице 31.
Таблица 31
Алгоритм действия системы Скэнлона
Этап
Содержание
1. Определение доли
фонда заработной платы в
стоимости объема оказан-
ных услуг
Если доля заработной платы в стоимости продукции
(услуги) меньше запланированной доли, то сумма
экономии S, подлежащая распределению, определя-
ется как разница между фондом заработной платы,
исчисленному по первоначальному нормативу от
фактических затрат.
2. Распределение полу-
ченной экономии
Полученная экономия S распределяется в соотноше-
нии 1:3 между компанией и работниками.
3. Формирование резерв-
ного фонда
Из суммы, предназначенной для премированных ра-
ботников, 1/5 направляется в резервный фонд, а
остальная часть распределяется между работниками
в зависимости от их трудового вклада в увеличение
объема реализованных услуг.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1506