Дипломная работа: Защита персонала организации от переманивания конкурентами на примере ПАО «Московский кредитный банк»
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
45
Опираясь на таблицу сравнительного анализа можно сделать вывод, что,
исходя из расставленных коэффициентов значимости и суммарной оценки, ос-
новными конкурентами ПАО «Московский кредитный банк» на рынке финан-
совых услуг являются АО «ЮниКредит Банк», ПАО «Открытие» и АО «Альфа-
Банк».
Далее, проведём подсчёт баллов, характеризующих конкурентоспособ-
ность по каждому конкуренту. Анализ конкурентных банков с ранжированием
критериев от самых значимых до незначимых по мнению экспертов представ-
лен в таблице 8.
Таблица 8
Анализ конкурентоспособности
Эксперты
1
2
3
4
Критерии
Значимость
Банки
Оценка
Со значимостью
Оценка
Со значимостью
Оценка
Со значимостью
Оценка
Со значимостью
Сумма
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Отличи-
тельные
свойства
товара
Московский
кредитный
банк
3
0,9
3
0,9
3
0,9
2
0,6
3,3
0,3
ЮниКредит
Банк
4
1,2
3
0,9
4
1,2
3
0,9
4,2
Альфа-Банк
5
1,5
4
1,2
3
0,9
3
0,9
4,5
Открытие
3
0,9
2
0,6
3
0,9
4
1,2
3,6
Степень
освоения
техноло-
гии
Московский
кредитный
банк
5
1
4
0,8
5
1
4
0,8
3,6
0,2
ЮниКредит
Банк
4
0,8
3
0,6
4
0,8
5
1
3,2
Альфа-Банк
5
1
4
0,8
3
0,6
4
0,8
3,2
Открытие
4
0,8
4
0,8
5
1
4
0,8
3,4
Имидж
0,2
Московский
кредитный
банк
4
0,8
5
1
4
0,8
3
0,6
3,2
ЮниКредит
Банк
4
0,8
3
0,6
3
0,6
4
0,8
2,8
Альфа-Банк
5
1
5
1
4
0,8
4
0,8
3,6
Открытие
4
0,8
4
0,8
4
0,8
5
1
3,4
46
Продолжение таблицы 8
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Относи-
тельная
доля
рынка
0,1
Московский
кредитный
банк
4
0,4
3
0,3
3
0,3
4
0,4
1,4
ЮниКредит
Банк
4
0,4
3
0,3
3
0,3
3
0,3
1,3
Альфа-Банк
5
0,5
5
0,5
4
0,4
5
0,5
1,9
Открытие
5
0,5
5
0,5
4
0,4
4
0,4
1,8
Издержки
0,1
Московский
кредитный
банк
3
0,3
3
0,3
4
0,4
5
0,5
1,5
ЮниКредит
Банк
4
0,4
3
0,3
3
0,3
4
0,4
1,4
Альфа-Банк
4
0,4
5
0,5
4
0,4
3
0,3
1,6
Открытие
3
0,3
5
0,5
4
0,4
3
0,3
1,5
Каналы
товаро-
движения
Московский
кредитный
банк
3
0,3
3
0,3
4
0,4
5
0,5
1,5
ЮниКредит
Банк
4
0,4
3
0,3
4
0,4
5
0,5
1,6
Альфа-Банк
5
0,5
4
0,4
5
0,5
4
0,4
1,8
Открытие
4
0,4
5
0,5
4
0,4
3
0,3
1,6
Исходя из таблицы 8, самую большую сумму баллов с уточнением коэф-
фициентов значимости критериев и оценкой экспертов, набрал АО «Альфа-
Банк». Он признаётся лидером и у него устанавливается коэффициент равный 1.
Установим коэффициент конкурентоспособности для банков-конкурентов,
путём соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера. Для
начала посчитаем общую сумму баллов по каждому критерию у каждого банка:
Московский кредитный банк = 14,5
ЮниКредит Банк = 14,6
Альфа-Банк = 16,6 (max)
Открытие = 15,3.
Далее рассчитаем сумму коэффициентов:
КПАО «Московский кредитный банк» = 14,5/16,6 = 0,87
КАО «ЮниКредит Банк» = 14,5/16,6 = 0,87
КПАО «Открытие» = 15,3/16,6 = 0,93
47
Исходя из коэффициентов, полученных делением суммы баллов каждого
банка на сумму баллов лидера, получим, что ПАО «Московский кредитный
банк» имеет средний уровень конкурентоспособности, также, как и АО
«ЮниКредит Банк», а вот высокий уровень конкурентоспособности у ПАО
«Открытие».
Стоит отметить, что исследуемый ПАО «Московский кредитный банк»
обогнал другие банки-конкуренты, даже лидера экспертной оценки, АО «Аль-
фа-Банк», в критерии: степень освоения технологии, что является вторым по
значимости в представленном методе.
2.3. Оценка процедур и технологий формирования защиты персонала
организации от переманивая конкурентами
Собственно система управления риском переманивания персонала в ПАО
«Московский кредитный банк» фактически не создана. Однако, можно выде-
лить направления, реализуемые на предприятии, которые способствуют сниже-
нию риска переманивания:
1) система отбора кадров;
2) система мотивации;
3) формирование лояльности персонала.
Функции планирования персонала в ПАО «Московский кредитный банк»
возложены на работников отдела кадров. Поиск персонала производится по
объявлениям в Интернете, газетных изданиях (внутренний рекрутинг), а так же
по средствам услуг кадровых агентств (внешний рекрутинг). Каждая должность
(профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную ин-
струкцию.
Отметим, что внешний рекрутинг персонала (поиск персонала через кад-
ровые агентства) является самым эффективным.
Важным фактором удержания персонала является эффективная система
мотивации.
48
В целях анализа мотивации, диагностики удовлетворенности трудом, ло-
яльности персонала ПАО «Московский кредитный банк» нами проведено со-
циологическое исследование методом анкетирования в одном из офисов банка
в Москве. В процессе исследования опрошено 123 человек, составляющих
66,9% от общего число сотрудников филиала банка, среди них 102 женщин и 21
мужчин. Анкетирование было проведено по двум анкетам, анкета № 1 направ-
лена на выявление ценностных ориентации, типа мотивации и степени удовле-
творенности трудом банковского персонала, а анкета № 2 — на определение
степени удовлетворенности потребностей, запросов и ожиданий сотрудников в
целом по банку.
Анкета № 1 (Приложение 2) состоит из 21 вопроса, при составлении
вопросов анкеты были использованы различные методики, описанные в трудах
Кибанова А. Я., Волгиной О. Н., Селюк A. B, Трифоненко B. B., а также приме-
нена иерархия потребностей по А. Маслоу. Анкета № 2 (Приложение 3) состоит
14 утверждений и 5 вариантов ответа со шкалой оценок от 1 до 5 баллов (1 балл
- вполне удовлетворен; 2 балла - удовлетворен: 3 балла - не вполне удовлетво-
рен; 4 балла - не удовлетворен; 5 баллов - крайне не удовлетворен).
При проведении исследования нами были выделены три основных кате-
горий персонала, при этом руководители объединены в одну группу, деятель-
ность которых существенно влияет на результаты работы банка: «руководите-
ли», «специалисты» и «кассиры».
Анализ ответов анкеты № 1 показал, что среди опрошенных большинство
составляют женщины (82,9%), доля мужчин при этом составляет 17,1% (табли-
ца 9).
Распределение респондентов по квалификации, образованию, стажу рабо-
ты представлено в таблице 10, из которой видно, что по квалификации опро-
шенные распределились следующим образом: 16,3% составили «руководите-
ли», 56,1% - «специалисты» и 27,6% — «кассиры».
49
Таблица 9
Половозрастная структура респондентов, %
Показатели
Руководи-
тели
Специалисты
Кассиры
Всего
Пол
мужской
30.00
20.29
2.94
17.07
женский
70.00
79.71
97.06
82.93
Воз-
раст
до 24 лет
0.00
23.19
61.76
30.08
25-29 лет
0.00
53.33
23.53
25.20
30-39 лет
60.00
23.19
8.82
25.20
40-49 лет
40.00
8.70
5.88
13.01
50 лет и более
0.00
11.59
0.00
6.50
Таблица 10
Распределение респондентов по квалификационному составу,
образованию, стажу, %
Показатели
Руководи-
тели
Специали-
сты
Кассиры
Всего
Квали-
фикация
руководитель
16.26
0.00
0.00
16.26
специалист
0.00
56.10
0.00
56.10
кассир
0.00
0.00
27.64
27.64
Образо-
вание
высшее
100.00
82.61
88.24
86.99
среднее специальное
0.00
15.94
8.82
11.38
среднее
0.00
1.45
2.94
1.63
Стаж
менее 1 года
0.00
34.78
58.82
35.77
1-3 года
0.00
4.35
11.76
5.69
3-5 лет
35.00
17.39
17.65
20.33
5-10 лет
45.00
21.74
5.88
21.14
свыше 10 лет
20.00
21.74
5.88
17.07
Опрошенные сотрудники отличаются довольно высоким уровнем образо-
вания, почти 87% респондентов имеют высшее образование, 11,4% - среднее
специальное образование. В зависимости от стажа работы респонденты распре-
делились следующим образом: почти 36% приходится на работающих менее 1
года, затем лидируют проработавшие 5-10 лет (21,1%) и 3-5 лет (20,3%). Свыше
10 лет работают около 17% респондентов. У 5,7% респондентов стаж работы
составляет 1-3 года. Большинство сотрудников находятся в возрастной группе
«25-29 лет» и «30-39 лет», на их долю приходится 50,4%. Количество респон-
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1506