Материал: 00383

Прямые расходы включают в себя:

• капитальные затраты — аппаратное и программное обеспечение (АО и ПО);

• расходы на управление ИТ;

• расходы на техническую поддержку АО и ПО;

• расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами;

• расходы на аутсорсинг;

• командировочные расходы;

• расходы на услуги связи;

• другие группы расходов.

По этим группам прямых расходов определяют составляющие ТСО. Например, при определении капитальных затрат на оборудование расходы должны включать:

• расходы на приобретение нового оборудования и его замену;

• средства, вырученные от продажи или передачи оборудования;

• амортизацию оборудования;

• затраты на сетевое оборудование и соединения (кабели, концентраторы, карты, которые, как правило, не амортизируются);

• расходы на приобретение периферийных устройств;

• расходы на приобретение дополнительной оперативной памяти (при этом следует учитывать амортизацию оборудования);

• расходы на дополнительные дисковые устройства (учитывается амортизация оборудования);

• расходы на замену оборудования;

• прочие расходы по оборудованию.

_{Расходы по оборудованию — наиболее простая группа для ра}счетов _TCO.

Аналогично рассматриваются и другие группы прямых расходов (программное обеспечение, техническая поддержка, управление и т.д.). Каждая из них имеет свою специфику расчетов. Наиболее трудоемкую для расчетов группу составляют расходы на управление. Сюда входят, в том числе расходы на проектирование, управление проектами, администрирование сетей, преодоление чрезвычайных ситуаций, настройки систем и подсистем, управление контрактами на закупку и управление поставками.

Косвенные расходы. Выделяют две группы источников возникновения косвенных расходов, связанных с использованием ИТ.

Природа первой кроется в том, что если ИС спроектирована плохо (например, имеют место продолжительные остановки сервера), то это вызывает непроизводительное расходование времени у пользователей (перерывы в работе) и даже потери в бизнесе компании. Как правило, косвенные расходы трудно определить напрямую. Однако их следует учитывать при проектировании ИС и организации технической поддержки. Следует различать плановое и сверхнормативное время неработоспособности.

Природа второй группы косвенных расходов кроется в организационной стороне ИТ и состоит в том, что вследствие ненадлежащей поддержки со стороны штатных сотрудников ИТ-отделов их конечные пользователи внутри компании сами вынуждены заниматься вопросами восстановления работоспособности, самообучением и т. д., а это также уменьшает производительное время работы.

Косвенные расходы находятся за рамками бюджетов на ИТ, однако они могут играть существенную роль в оценке решения но проектам. При этом первая их группа («неработоспособность системы») может быть рассмотрена с использованием метода определения производственных потерь. Вторая группа («непроизводительные усилия конечного пользователя»), связанная с информационными технологиями, определяется с помощью полевых и статистических исследований[4].

Показатель совокупной стоимости владения ИС рассчитывается по формуле:

, (1.3)

где Пр — прямые расходы;

Kp_l — косвенные расходы первой группы;

Кр₂ — косвенные расходы второй группы.

При этом:

, (1.4)

где Пр₁ — капитальные затраты;

Пр₂ — расходы на управление ИТ;

Пр_З — расходы па техническую поддержку АО и ПО;

Пр₄ — расходы на разработку прикладного ПО внутренними силами;

Пр₅ — расходы па аутсорсинг;

Пр_б — командировочные расходы;

Пр₇ — расходы на услуги связи;

Пр₈ — другие группы расходов.

Косвенные расходы, как правило, трудно определить напрямую, они находятся за рамками бюджетов на ИТ, однако они могут играть существенную роль в оценке решения но проектам. При этом первая их группа («неработоспособность системы») может быть рассмотрена с использованием метода определения производственных потерь. Вторая группа («непроизводительные усилия конечного пользователя»), связанная с информационными технологиями, определяется с помощью полевых и статистических исследований.

ТСО необходимо не только рассчитывать при рассмотрении нового проекта, но и постоянно отслеживать в дальнейшем.

Методология TCO очень хорошо подходит для подсчета текущих стоимостных параметров, с ее помощью можно достаточно полно проанализировать эффективность выполнения каких-то отдельных функций или набора функций. В сочетании с другими параметрами, применяемыми на практике, она позволяет получить удачную схему учета и контроля расходов на информационные технологии. Однако методология TCO не учитывает риски и не позволяет соотнести технологию со стратегическими целями дальнейшего развития бизнеса и решением задачи повышения конкурентоспособности.

Обладая очень подробным алгоритмом расчета всевозможных затрат, связанных с информационными технологиями, данная концепция практически не позволяет определить прибыль. Расчет эффективности в данном случае сводится к сопоставлению некоторых удельных параметров с аналогичными показателями других компаний в данной сфере либо со средними в отрасли. Но и в этой ситуации может оказаться, что, во-первых, аналогичных сравнимых компаний не существует, а во-вторых, сведения об их бизнес-показателях вероятнее всего будут недоступными.

В настоящее время специалисты компании Gartner, предложившей этот подход, работают над созданием более широкой версии TCO - совокупной оценки возможностей (Total Value of Opportunity, TVO), которая должна оказать более заметное влияние на эффективность капиталовложений [5].

Совокупный экономический эффект (Total Economic Impact, TЕI). Методика Total Economic Impact была разработана компанией Giga Group с целью анализа решений в области информационных технологий. В основу TEI положена модель ТСО и опыт снижения расходов, накопленный компанией за время ее деятельности.

Данная методология предназначена для поддержки принятия решений, снижения рисков и обеспечения «гибкости», то есть ожидаемых или потенциальных преимуществ, остающихся за рамками анализа преимуществ и затрат (cost-benefit analysis). Модель TEI не ограничивается характеристиками ТСО и учитывает еще три дополнительных фактора, которые влияют на экономический эффект (рисунок 1.3).

При оценке затрат руководители подразделений оперируют тремя основными параметрами — стоимостью, преимуществами и гибкостью. Для каждого из них определяется свой уровень риска. Анализ стоимости обычно осуществляется но методу ТСО. Оценка преимуществ должна проводиться с точки зрения стоимости проекта и стратегических вложений, выходящих за рамки информационных технологий. Гибкость определяется с использованием методологий расчетов фьючерсов и опционов, например моделей Блэка-Шоулза, или оценки справедливой цены опционов (Real Options Valuation). Для инвестиций в информационные технологии анализ рисков должен предусматривать доступность и устойчивость параметров производителей, продуктов, архитектуры, корпоративной культуры, объема и временных рамок реализации проекта.

Рисунок 1.3 - Схема Модели TEI

Методология TEI нагляднее работает при анализе двух различных сценариев (например, разработка системы своими силами или покупка готового решения) особенно если два эти варианта сопряжены с построением инфраструктуры или реализацией других корпоративных проектов, чьи преимущества и недостатки оценить сложно [1].

Быстрое экономическое обоснование (Rapid Economic Impact, REJ). Методика была разработана компанией Microsoft и включает в себя отдельные элементы нескольких концепций (ТСО, BS, ROI и др.) и представляет собой достаточно жесткий алгоритм, предлагающий четко структурированную последовательность шагов.

REJ предусматривает конкретизацию модели ТСО за счет установления соответствия между расходами на ИТ и приоритетами бизнеса и включает пять последовательных этапов (рисунок 1.4):

• привязка целей и ключевых показателей IT-проекта к бизнес-целям организации (этот этап имеет много общего с методикой BSC);

• выбор решения по перечню «требуемых возможностей», во многом совпадающих с критерием «Преимущества» методики «Совокупный экономический эффект» (TEI);

• оценка прибыли и затрат с использованием методики «Совокупная стоимость владения» (TCO);

• оценка рисков проекта с указанием вероятности возникновения и воздействия каждого из них по критериям соответствия выбранного решения исходному проекту, внедрения выбранного решения, его эксплуатации и финансовому риску;

• расчет финансовых показателей проекта внедрения с привлечением методик вычисления «Чистого приведенного дохода» (NPV), «Внутренней нормы доходности» (IRR), «Экономической добавленной стоимости» (EVA), «Отдачи от инвестиций» (ROI) и других.

Рисунок 1.4 - Схема Модели REJ

Методика REJ представляет собой наглядный инструмент, позволяющий оценить вклад IT в бизнес-результат компании.

Методология REJ лучше подходит для управления отдельными проектами, а не их портфелем. Аналитикам и пользователям нравится оценка бизнеса, предусмотренная в REJ, ее базирующаяся на ТСО платформа и наличие анализа рисков (хотя и субъективного). Однако, несмотря на «быстроту», присутствующую в названии, процедура REJ может оказаться достаточно продолжительной. Кроме того, многие организации не доверяют цифрам, которые оплачиваются производителем.

Данный подход является одним из самых подробных в группе традиционных подходов. Основное его негативное качество - чрезмерно большое влияние параметров определяемых в большой степени достаточно субъективно руководством компании. В данной методологии наблюдается попытка сопоставления достижимости стратегических целей компании с использованием информационных технологий. Это действие может быть корректным только в абсолютно статичной среде, когда полностью исключено влияние каких-либо внешних факторов. Также не совсем адекватно происходит определение эффекта от расширения функциональности системы — на основе прогноза «качественного» эффекта, прогнозируется «количественный» эффект — для этого необходимо сформировать экспертную группу, включающую в себя представителей руководства компании и поставщика КИС, чьи мнения достаточно субъективны [6].

1.3 Качественные методы оценки эффективности корпоративных информационных систем

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BS) — это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и нефинансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

В рамках этой методики традиционные показатели финансовых отчетов объединяются с операционными параметрами, что создает достаточно общую схему, позволяющую оценить нематериальные активы: уровень корпоративных инноваций, степень удовлетворенности сотрудников, эффективность приложений и т. д.

В методе ССП эти параметры рассматриваются с четырех точек зрения — финансовой, удовлетворения потребностей клиентов, внутренних процессов, а также дальнейшего роста и обучения. Необходимо сопоставить перспективы каждого из этих четырех направлений с общей стратегией развития бизнеса.

В основе методики лежит достаточно жестко алгоритмизированная причинно-следственная сеть, охватывающая все предприятие. Причинно-следственные цепочки могут быть образованы рядом высказываний «если –то»:

• если компания повышает качество обслуживания покупателей, то они становятся более лояльными по отношению к ней;

• если покупатели станут более лояльными, то эффективность продаж возрастет;

• если эффективность продаж возрастет, то увеличится оборот.

Графически изобразить элемент такой сети можно следующим образом (рисунок 1.5):

Рисунок 1.5 - Причинно-следственная сеть BS

Преимущества BS - концепции заключается в прозрачной интеграции субъективных и объективных стратегических действий. Через разработку причинно — следственной сети и выработанной на ее основе дальнейшей стратегии предприятия можно проследить, какие действия имеют стратегическое значение, и как происходит реализация стратегии на отдельных этапах. Через систему показателей можно наблюдать (либо прогнозировать) прошедшее, настоящее и будущее состояние выполнения.

К числу недостатков данной методики можно отнести высокую сложность, ввиду множества рассматриваемых взаимозависимых связей; для ее применения необходима длительная подготовительная работа.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении BSC приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC [7].

Система показателей ИТ (IT Scorecard) разработана для того, чтобы адаптировать подход BSC для ИТ-отдела. Как и в традиционном BSC, в IT Scorecard выбираются четыре более-менее сбалансированных направления (перспективы в терминологии BSC) влияния ИТ на бизнес компании. В классическом и самом применяемом случае эти направления следующие: помощи в развитии бизнеса компании, повышение качества продукции (причем здесь имеется в виду качество, как для внутренних, так и для внешних пользователей), повышение качества принятия решений и повышение производительности труда. Как и в BSC, по каждому направлению (перспективе) определяются цели, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Эти цели, составляющие стратегию развития ИТ-отдела, будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты. Как в классическом BSC из целей вытекают инициативы, так и цели ИТ-отдела определяют, будет ли ИТ-проект эффективен в разрезе приближения к одной или нескольким целям. Отличие от BSC состоит в несколько других показателях приближения к цели [2].

1.4 Оценка эффективности внедрения корпоративной информационной системы с использованием сбалансированной системы показателей

Сбалансированная система показателей (ССП) — инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии [8].

Основным условием для использования ССП в качестве оценки деятельности ИС является наличие на предприятии функционирующей ССП-системы. Однако еще не на всех российских предприятиях создана система стратегического управления, тем более ССП. Поэтому использование на практике ССП-метода оценки эффективности, идущего «сверху», от стратегии, заданной руководством предприятия, в этих условиях бывает затруднено.

На этом основании оценка эффективности внедрения КИС проводится «снизу», от конкретного ИТ-проекта. При этом рассматриваются цели, факторы успеха и показатели результативности только тех стратегий, где реализация рассматриваемого ИТ-проекта может на них повлиять.

Разработанные при этом ключевые показатели эффективности не являются полноценной ССП предприятия, поскольку рассматривается ограниченный круг задач на небольшом интервале времени. При этом полученные показатели влияют на достижение кратко- и среднесрочных целей предприятия, а выявленные ресурсы могут сразу же попасть в бюджет предприятия, что позволяет связать цели с оперативным планом их достижения [10].

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Процесс внедрения ССП для оценки эффективности КИС можно представить в виде последовательности из пять этапов (рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 - Этапы построения ССП

Этап 1. Разработка стратегии и определение целей

Любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании.

Оценка состояния системы управления предприятием проводится по тем же направлениям, что и в ССП, и при этом деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (рисунок 1.7):

• финансы;

• клиенты;

• внутренние бизнес-процессы;

• обучение и развитие.

Рисунок 1.7- Структурная схема ССП

1. Финансовая перспектива представляет собой меру для измерения успеха или неудачи выбранной стратегии. Она содержит те цели и измеряемые величины, которые измеряют финансовый результат стратегического преобразования организации.

Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании.

2. Успешное сотрудничество с целевым клиентом есть основной компонент улучшения финансовых результатов. Помимо оценки таких отсроченных индикаторов, как удовлетворенность клиента, сохранение и расширение клиентской базы, клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевого сегмента рынка.

3. Перспектива внутренних бизнес-процессов процесса указывает, при каких процессах достигается достижение целей заинтересованных сторон и финансовых целей. Результат внутренних процессов — опережающий индикатор будущих улучшений параметров клиентской и финансовой составляющих.

4. Составляющая обучения и развития описывает, как люди, технологии и общая атмосфера компании способствуют реализации стратегии. Улучшенные показатели данной составляющей являются опережающими индикаторами для составляющих внутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой [8].