Материал: 00383

Информационная экономика (Information Economics, IE) ориентирована на оценку портфеля проектов и предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. Ключевая идея методологии заключается в том, чтобы расставить приоритеты для различных элементов связанных с потенциально внедряемой КИС и представить в достаточной степени объективные заключения о стратегической ценности отдельных ИТ-проектов для бизнеса.

Руководителям и топ-менеджерам сначала необходимо составить список главных факторов, влияющих на процесс принятия решения, и оценить относительную значимость («плюсы») и риск («минусы») каждого из них для бизнеса, т.е. провести своеобразное «ранжирование» по приоритетам. Для каждой компании факторы будут своими, причем они могут добавляться, удаляться или изменяться по мере смены приоритетов. Проекты в области информационных технологий оцениваются с точки зрения данных факторов. В результате получается полный относительный рейтинг каждого проекта в портфеле информационной службы. В итоге каждая подсистема проекта получает определенный вес, на основе которого принимается решение о целесообразности его реализации.

Методология Information Economics - быстрый способ определения приоритетов затрат и сопоставления ИТ-проектов с бизнес-целями. Анализ рисков достаточно субъективен, но детализирован. Эта методология не предназначена для управления проектами, поэтому предварительно необходимо пересмотреть существующие модели планирования и адаптировать их к процессу [1].

Управление портфелем активов (Portfolio Management, PM. Данная методология вобрала в себя многие положительные черты других подходов к оценке эффективности. Для достижения конечной цели организациям следует рассматривать сотрудников информационной службы и ИТ-проекты не как затратную часть, а как активы, которые управляются по тем же самым принципам, что и любые другие инвестиции.

Руководитель отдела информационных технологий осуществляет постоянный контроль за капиталовложениями и оценивает новые инвестиции по критериям затрат, выгоды и риска. Он должен минимизировать риск, вкладывая деньги в разные технологические проекты.

Поскольку годовой технологический цикл в этой ситуации не работает, компаниям необходимо сократить бюджетный цикл и, кроме того, внедрить и развить процессы управления, которые позволят им точно адаптировать портфель ИТ-активов всякий раз, когда они тратят деньги.

Перейти на использование подобной методологии не так просто. Если организация не хочет менять процедуры управления и не готова исповедовать новую философию работы с активами, преимущества Portfolio Management окажутся бесполезными. Кроме того, некоторое время уйдет на то, чтобы перестроить менталитет сотрудников [1].

В соответствии с рассмотренными перспективами необходимо определить цели компании, которых она хочет добиться путем внедрения КИС. При этом не рекомендуется определять слишком большое число стратегических целей, максимум — 25 целевых установок.

Можно выделить следующие наиболее характерные цели, которые преследует руководство предприятия при внедрении КИС:

Финансовая составляющая

Финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов — роста доходов и производительности.

Компания добивается роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами, а также продавая совершенно новые продукты. Рост производительности также достигается двумя способами. Во-первых, это снижение себестоимости посредством сокращения прямых и косвенных издержек, позволяющее компании производить то же количество продукции при более низких затратах. Во-вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы [9].

Финансовая составляющая включает четыре ключевых компонента:

f₁: Увеличить возможности получения доходов.

f₂: Повысить ценность для клиентов.

Данные цели представляют собой расширение существующего бизнеса, что означает рост доходов и повышения рентабельности.

f₃: Совершенствование эффективности затрат. Цель связана с сокращением торговых, общих и административных издержек с целью увеличения операционной прибыли.

f₄: Повышение производительности активов. Предприятие нуждается в эффективном управлении своим физическими и финансовыми активами. Разумно используя активы и соблюдая баланс между собственными и заемными средствами, предприятие сможет ее прибыль.

Главной финансовой целью является устойчивый рост стоимости для акционеров.

Клиентская составляющая

В рамках клиентской составляющей внедрение КИС способствует достижению трех ключевых целей:

f₅: Своевременно поставлять продукцию.

f₆: Повысить лояльность клиента.

f₇: Расширение клиентской базы.

Внутренняя составляющая

Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, нужно выделять наиболее важные процессы. Выбирать такие процессы следует по четырем направлениям:

• развития и поддержания взаимоотношений с поставщиками (ERP-системы обеспечивают более эффективную деятельность планирующих и снабженческих подразделений);

• производства продуктов и услуг;

• инновационные процессы;

• управления рисками.

Для достижения ключевых задач клиентской составляющей, внедрение КИС определяет следующие направления внутренних бизнес-процессов:

f₈: Снижение стоимости материалов.

f₉: Своевременная доставка материалов поставщиками.

f₁₀: Снижение издержек производства продуктов/услуг.

f₁₁: Повышение гибкости производственных процессов.

f₁₂: Повышение эффективности использования оборотного капитала.

f₁₃: Повышение функциональных характеристик и качества выпускаемой продукции.

f₁₄: Снижение уровня запасов (включая материалы, незавершенное производство, готовую продукцию).

f₁₅: Развивать новые более эффективные или безопасные продукты и услуги.

f₁₆: Превентивное и гибкое управление рисками.

D. Обучение и развитие

В рамках составляющей обучения и развития внедрение КИС способствует достижению трех основных целей:

f_17: Обеспечить наличие необходимых для работы в новых условиях компетенций сотрудников.

f18: Повысить продуктивность труда.

f19: Создать и использовать глобальную инфраструктуру и обмен данными.

f20: Создать корпоративную культуру.

Этап 2. Построение причинно-следственных связей

Цели четырех взаимозависимых составляющих представляют собой цепь причинно-следственных связей, которые в конечном итоге находят свое отражение в финансовом направлении системы (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 - Взаимосвязь стратегических целей предприятия на стратегической карте

Активное использование нематериальных активов в решении стратегических задач способствует улучшению показателей внутренних бизнес-процессов, что, в свою очередь, обеспечивает успех для клиентов и акционеров [8].

Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями. Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации.

Этап 3. Определение ключевых показателей результативности

Средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели являются показатели ССП, которые также служат для оценки результативности процессов.

Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Слишком большое число КПР приведет к неоправданному усложнению системы. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей [8].

Ключевые показатели результативности для предприятия, внедряющего КИС, представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1 - Ключевые показатели результативности ССП

Продолжение таблицы 1.1

Продолжение таблицы 1.1

Этап 4. Определение целевых значений показателей

Для каждого КПР необходимо определить текущее и целевое значения, значение предшествующее внедрению КИС, а также источники сбора информации и процедуры расчета.

Источником сбора текущих значений для количественных показателей являются бухгалтерский баланс и различные отчетные документы. Значения качественных показателей определяются экспертным путем.

Целевые значения показателей, на которые предприятие должно выйти к определенному времени, определяются руководством. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Этап 5. Контроль выполнения стратегии

Для оценки эффективности работы внедренной КИС по истечении стабилизационного периода необходимо провести анализ показателей.

Оценка показателей необходима для сравнения предшествующих результатов с достигнутыми по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений [8].

Причины отклонений можно определить путем выявления конкретных областей влияния различных модулей информационной системы.

Для этого, все модули, входящие в состав различных управленческих систем, которые, несмотря на то, что готовых ERP-решений на рынке существует более 200, имеют больше сходств, чем различий, можно разделить на пять категорий, в соответствии с их функциональностью:

• стратегическое планирование, бюджетирование, финансы и учет (1);

• маркетинг и дистрибуция (2);

• разработка новой продукции (3);

• планирование и управление производством и материальными потоками (4);

• оперативное управление производственными операциями (5) [11].

Влияние перечисленных модулей на стратегические цели предприятия, достижение которых обеспечивается внедрением КИС, проиллюстрировано в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Взаимосвязь модулей информационной системы и целевых установок