Материал: 4829

потребности специальных клиентов.

У каждой категории своя роль в ассортименте:

–уникальные – формируют благоприятный имидж и запоминаемость магазина, относятся к разряду импульсных покупок;

–приоритетные – обеспечивают прибыльность и привлечение основного потока покупателей;

–базовые – обеспечивают высокую оборачиваемость средств и привлечение потока покупателей;

–периодические (сезонные) – предназначены для обновления ассортимента, привлечения и удержания покупателя;

–удобные – обеспечивают постоянный покупательский поток за счет формирования потребительской лояльности, комплексности покупки.

В зависимости от того, каких целей достигает категория, она будет наполняться теми или иными товарами (дорогими / дешевыми, новинками).

Товары внутри категории должны быть так подобраны, чтобы они могли достичь категории поставленных целей.

Таблица 2 – Соотношение целей магазина, ролей и категорий, товаров внутри категорий

После окончательного решения о том, какие категории и товарные позиции будут в ассортименте, составляется ассортиментная матрица, затем следует работа по анализу продаж и поддержание матрицы в актуальном состоянии, так как нельзя вводить в ассортимент товары без четкого понимания их места в категории.

Балансировка ассортимента по ширине. Для того чтобы ассортимент был

66

правильно сбалансирован по ширине, необходимо правильно подобрать сотношение по категориям.

Уникальные (1–3 %) увеличивают запоминаемость магазина, могут быть неприбыльными. Уникальность проявляется не только в самом товаре, но и в том, что сам по себе он уникален в данном магазине, его нет у конкурентов:

–магазин продуктов: выпечка, горячий хлеб, салаты собственного производства;

–магазин косметики: профессиональные средства по уходу;

–магазин игрушек: коллекционные куклы ручной работы;

–магазин одежды: бижутерия.

Приоритетные (20 %), их основная задача – это прибыльность. Представлены

вмаксимальном количестве. Товары устойчивого спроса (алкоголь, мясо):

–магазин продуктов: алкоголь, сигареты, колбаса;

–магазин бытовой техники: компьютеры, телевизоры;

–ювелирный магазин: изделия с драгоценными камнями.

Базовые (40–60 %), их основная задача – привлечь поток покупателей, создать оборот. Пользуются спросом, так как выбор велик и наценка не высока:

– магазин продуктов: хлеб, овощи, макароны.

Периодические, или сезонные (до 20 % от общего числа), их задача – удержать покупателей, обновить ассортимент:

–магазин продуктов: корма для животных, детское питание;

–магазин одежды: вечерние платья, купальники, головные уборы;

–магазин бытовой техники: кондиционеры, обогреватели.

Удобные (5–10 %), их основная задача – обеспечить постоянного покупателя

идополнить покупку, обеспечить удобство покупки:

–магазин продуктов: одноразовая пластиковая посуда, салфетки, жевательная резинка;

–ювелирный магазин: шкатулки, чистящие средства.

Контрольные вопросы для самопроверки

1.Какие категории товаров можно выделить в ассортименте?

2.Как соотносятся цель организации и роль категории в ассортименте?

3.Что такое балансировка ассортимента по ширине?

4.Какие роли выполняет та или иная категория в ассортименте?

67

16. Аналитический арсенал – основные виды анализа ассортимента

АВС-анализ (по 2 категориям – прибыли и обороту по принципу Парето, проводится ежемесячно).

XYZ-анализ (показывает уровень стабильности продаж товарной группы или категории, проводится ежеквартально / посезонно).

Совмещённый анализ (ABC-XYZ) – сочетание вклада в оборот и стабильности продаж, проверяется не реже 1 раза в полугодие.

Оборачиваемость товарных запасов, не реже 1 раза в месяц. Прогнозирование спроса на основе статистики – сверка прогноза продаж с

текущей ситуацией (проводится ежемесячно).

Определение точки перезаказа и выявление страхового запаса (1 раз в квартал).

Модель оптимального заказа (Уилсона) проводится раз в год или по мере ввода товара в ассортимент.

Анализ жизненного цикла проводится по мере ввода новых товарных позиций.

Методы анализа ассортимента организации. В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках, и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой, и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

68

1-й этап: АВС-анализ

Идея метода АВС-анализа строится на основании принципа Парето: «За большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50 % от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 % от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80 до 100 % от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС-анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа «С» может приносить 20 % дохода, составлять 50 % товарного запаса и занимать 80 % площади склада. Однако помните, что непродуманное сокращение товаров группы «С» (20 % дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50 %.

2-й этап: анализ по адаптированной матрице BCG

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим

69

универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

–ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

–ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100 %.

Точку раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы» в соответствии с названием требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», то есть минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако «звезды», ввиду их лидерства, приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки», или «хромые утки», имеют малую долю рынка и низкие темпы

70