Материал: 970

и положение компании на рынке, и управленческий «темперамент» ее служащих. Например, компания намерена добиться наибольшего успеха на рынке агрессивным управлением, она будет стремиться создать нестабильность на рынке и захватить себе большую его часть. Очевидно, в этом случае целесообразнее всего использовать модель участия. С другой стороны, лидер на рынке испытывает большое давление со стороны конкурентов и стремится к относительной стабильности. В этом случае управление должно быть более ориентировано на сохранение«статускво», которое может быть обеспечено только четкой регламентацией действий всех сотрудников и организации в целом.

При решении проблемы стимулирования роста производительности труда сотрудников для любой модели управления рекомендуется использовать ряд принципов, сформулированных в рамках социально-психологических методов управления [16].

1.Определенная часть сотрудников лишена честолюбия и инициативности. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать «не покладая рук». Сотрудники, обладающие инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства при соответствующем моральном и материальном поощрении могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

2.В каждом коллективе есть сотрудники, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т. е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае производительность их труда падает. Такой категории сотрудников рекомендуется выдавать творческие, но быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

3. Для повышения роста производительности труда сотрудников необходима понятная и прозрачная система мотивации, основанная на стимулировании деятельности путем удовлетворения потребностей и интересов всех членов коллектива. При этом следует учитывать, что не только деньги формируют потребности — это лишь средство для реализации потребностей каждого индивидуума. Кроме того, необходимо принимать во внимание и субъективные ожидания каждым сотрудником поощрения за его работу. Если сотрудник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности.

Уровень развития организационной структуры, используемые модели управления и качество формализации основных и вспомогательных бизнес-процессов определяют степень зрелости фирмы. Для международного признания степени зрелости используется модель зрелости процессов разработки программного обеспече-

ния, или СММ (Capability Maturity Model), созданная в Институте программной инженерии (Software Engineering Institute, SEI)

при университете Карнеги-Меллона в Питтсбурге.

СММ определяет пять уровней зрелости организации, разрабатывающей программное обеспечение:

1)начальный (Initial): процесс разработки носит хаотический характер, определены лишь немногие из процессов, успех проекта зависит от личных качеств членов команды, предсказуемость крайне мала;

2)повторяемый (Repeatable): установлены основные процессы управления проектами (отслеживаются затраты, график работ, функциональность; упорядочиваются некоторые процессы, позволяющие повторить предыдущие достижения);

3)определенный (Defined): процессы разработки ПО и управления проектами документированы и стандартизированы;

4)управляемый (Managed): собираются и оцениваются подробные количественные показатели процесса и качества ПО, анализируется динамика этих данных;

5) оптимизирующий (Optimizing): процессы постоянно совершенствуются на основе количественных данных по процессам и внедрения новых идей и технологий.

Заметим, что модель СММ не содержит никаких численных критериев оценки, рекомендаций и не указывает, как конкретно оценить продукт, а лишь показывает, что надо сделать для достижения требуемого качества ПО. СММ содержит также способы контроля за правильностью выполнения ключевых действий и методы их корректировки. Для сертификации по СММ необходимо выполнить несколько крупных заказов, чтобы показать на их примере полный цикл разработки. Применение СММ наиболее эффективно в компаниях, где большинство процессов управления жестко формализовано.

2.3.Основы управления программными проектами

2.3.1. Основные понятия и определения

В классическом управлении проектами выделяется два вида организации человеческой деятельности: операционная и проект-

ная [24]. Операционная деятельность (например, функциони-

рование службы поддержки пользователя) применяется, когда внешние условия хорошо известны и стабильны, производственные операции достаточно изучены и неоднократно испытаны, а функции исполнителей определены и постоянны. Проектная деятельность (например, создание нового программного продукта) осуществляется в случае, когда разрабатывается новый продукт, внешние условия и требования к которому постоянно меняются, где применяются в основном оригинальные методы и технологии разработки, постоянно требуются поиск новых решений, интеллектуальные усилия и творческий подход. Задача проектной деятельности — достижение конкретной бизнес-цели, задача операционной деятельности — обеспечение нормального течения бизнеса [26].

Другими словами, операционный и проектный виды деятельности различаются, главным образом, тем, что операционная деятельность — это продолжающийся во времени и повторяющийся процесс, в то время как проекты являются уникальными по содержанию и всегда ограничены во времени.

Основные особенности управления программными проектами заключаются в следующем:

·программный продукт не материален, его нельзя увидеть в процессе конструирования и, следовательно, оперативно повлиять на его реализацию;

·жизненный цикл ПП в существующих стандартах описан

вобщем виде и прямо не ориентирован на специфику конкретного продукта. Необходимо адаптировать стандарты к особенностям конкретного проекта и разработать методики выполнения проектов исполнителями;

·программные продукты как результаты творческого труда не поддаются точному оцениванию как по времени создания, так и по требуемому бюджету.

Вследствие этих особенностей только35 % выполняемых проектов завершаются в срок, не превышают запланированный бюджет и реализуют все требуемые функции и возможности; 46 % проектов завершены с опозданием, расходы превысили запланированный бюджет, требуемые функции не были реализованы в полном объеме; среднее превышение сроков составило120 %, среднее превышение затрат 100 %, обычно исключалось значительное число функций; 19 % проектов полностью провалились и были аннулированы до завершения по следующим причинам: требования заказчика не выполняются, проект не вложился в стоимость, проект не вложился в заданные сроки, этапы работ оказались нескоординированными друг с другом [26].

В литературе [26, 27, 28] приводятся следующие определения проекта:

1) проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения целевых результатов при решении многокритериальных задач в течение заданного периода времени при установленном бюджете в условиях ограниченных ресурсов;

2)проект — это ограниченное по времени целенаправленное изменение исследуемой системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными объемами расхода средств, ресурсов и специфической организацией управления.

Управление проектом — это управление этими изменениями с высокой степенью уверенности в успешном исходе;

3)проект — временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов;

4)проект — это комплекс усилий, предпринимаемых с целью получения конкретных уникальных результатов в рамках отведенного времени и в пределах утвержденного бюджета, который выделяется на оплату ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта;

5)проект есть комплекс действий, направленных на получение уникального результата, будь то продукт или услуга. Суть результата — его содержание. Для информационной системы —

еефункциональность;

6)проект представляет собой комплекс уникальных действий, не опирающийся на организационную структуру, имеющий определенные дату начала и окончания, расписание, стоимость и технические задачи.

При рассмотрении вопросов управления программными проектами следует различать следующие понятия: цели, результаты, ограничения и допущения.

Цель проекта описывает задачи, решаемые в процессе выполнения проекта для достижения желаемого результата в пределах некоторого интервала времени, т. е. цель проекта определяет, зачем нужен данный проект, какие потребности бизнеса он удовлетворяет. Например, целями проекта могут быть:

·завоевание значительной доли растущего рынка за счет вывода на него нового продукта;

·разработка ПО под потребности конкретного заказчика;

·доработка программного продукта в целях приведения его

всоответствие с изменениями в законодательстве.

Цели должны быть значимыми, конкретными, измеримыми и достижимыми. Четкое определение бизнес-целей достаточно