Материал: 970

непосредственно подчиняющихся одному руководителю, и «оп-

тимального количества уровней управления».

В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и сформированы таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: «Вассал моего вассала — не мой вассал». Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя. В [25] описываются некоторые возможные подходы к решению этой проблемы.

1.Эмпирическое определение оптимального количества подчиненных (от трех до семи человек), причем на нижних уровнях управления их должно быть больше, чем на верхних.

2.Эвристические правила определения количества возможных взаимодействий между руководителем и подчиненными (рис. 2.6). Пусть у руководителя в штате имеются два сотрудника. Руководитель может работать с А, с А в присутствии В, с В, с

Вв присутствии А, кроме того, А и В могут взаимодействовать между собой. Как видно из рисунка, количество взаимосвязей равно шести.

Р

А В

Рис. 2.6. Схема возможных взаимодействий

Очевидно, что при росте числа подчиненных количество возможных связей стремительно возрастает: при трех — 18, при четырех — 44, при пяти — 100. Если количество подчиненных возрастает до восьми, то руководитель находится в центре сети

из 1080 потенциальных взаимоотношений. Это правило говорит о сложности управления персоналом, кроме того, предупреждает руководителя о возникновении сложностей при расширении круга подчиненных. Для расчета числа взаимосвязей можно воспользоваться формулой

C = n2n + 2n,

2

где C — число взаимосвязей;

n — количество подчиненных.

3. Учет физиологических ограничений человекапри вы-

полнении своих служебных обязанностей (ограниченные объем внимания, запас энергии, время общения с подчиненными).

В общем случае оптимальное количество уровней управления зависит от принятой в организации оптимальной нормы управления. При большом количестве уровней сотрудники считают себя оторванными от участия в реальной деятельности организации и эффективность их труда значительно снижается.

Характерные особенности «эффективно управляемых» компаний можно сформулировать следующим образом:

·компактность, простая структура управления;

·небольшой размер, численность работающих в подразделениях не более пятнадцати человек;

·ориентированность на заботу и внимание к сотрудникам, формирование у сотрудников осознания значимости своего труда, что в конечном итоге положительно сказывается на результатах деятельности фирмы.

2.2.3.Основные модели управления организацией

В общем случае принятая в организации модель управления определяет роль и место руководителя и подчиненных, правила выработки и реализации управленческих решений. С этой точки зрения в литературе описываются две модели управления: «бюрократическая модель» и «модель участия» [25].

Бюрократическая модель управления, возникшая в начале ХХ столетия, характеризуется четкой иерархией правил, жесткой регламентацией должностных инструкций для каждого подразделения и исполнителя. Личные качества исполнителей используются слабо, а зачастую игнорируются вообще. Для этого типа организации управления характерны следующие предположения:

·«средний» человек не любит работу и, насколько возможно, ее избегает;

·большинство людей необходимо принуждать к исполнению ролей, необходимых для достижения целей организации;

·«средний» человек в основном пассивен, предпочитает скорее быть ведомым, чем принимать на себя ответственность и риск.

В этом случае, очевидно, необходима жесткая регламентация деятельности сотрудников, которая автоматически приводит

кэффективной работе всей организации. Основные отличительные черты бюрократической модели управления могут быть определены следующим образом:

·организация рутинной деятельности по достижению целей фирмы в виде зафиксированных формальных обязанностей -со трудников;

·непременное соответствие деятельности организационным принципам иерархии;

·единообразное выполнение управленческих и производственных операций в соответствии с заранее утвержденным регламентом;

·строго формализованное поведение руководителей(управляющих), исключающее эмоциональные факторы при принятии решений.

Несомненным достоинством этой модели является четкая организация труда, разграничение полномочий, хорошо организованная система контроля. Основной недостаток связан с игнорированием активной роли сотрудников в деятельности фирмы и отсутствием мотиваций к творческому труду.

Модель участия ориентирована на развитие творческих способностей исполнителя. На ее основе получил распространение

комплекс методов «управления с помощью компромисса целей», когда при выполнении той или иной управленческой функции сотрудник достигает личных целей, направляя при этом усилия на достижение целей организации. В качестве исходных предположений в модели участия рассматриваются следующие положения:

·работа естественна для человека, как игра или отдых, поэтому он ее не избегает;

·стремление к труду и удовлетворенность результатами наступают, когда человек причастен к целям организации, следовательно, принуждение — не единственная форма, которая может использоваться для мотивации;

·важным фактором мотивации активного участия сотрудника в деятельности фирмы является степень его вовлеченности;

·средний человек склонен принимать и даже искать ответственность, которую ему предоставляет его окружение;

·способность к творчеству и новаторству в решении организационных проблем присуща людям чаще, чем об этом принято думать.

Наиболее полно модель участия нашла свое отражение в теории японского менеджмента, основой которого являются следующие принципы [16]:

1) работник достаточно разумен, он самостоятельно повышает производительность и качество своего труда. Три административных метода помогают претворить этот принцип в жизнь: постоянное участие в работе кружков качества; практика стимулирования всех работников к совершенствованию профессиональных умений и навыков; практика перевода работников с одного места на другое;

2) работник сам стремится сделать свою работу лучше. Реализация этого принципа основана на пожизненном найме работников, премировании рабочих в случае повышения прибыли фирмы. При этом в неблагоприятной ситуации руководящий состав получает значительно более урезанную зарплату, чем рабочие;

3) работники фирмы образуют единую «семью», оказывая новичку помощь, сочувствие и поддержку, ожидая от него в даль-

нейшем проявления такого же поведения по отношению к себе. Свободное время работники фирмы проводят вместе. Отношения между руководством фирмы и работниками формируются на основе взаимных обязательств;

4)интересы коллектива важнее интересов отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности — никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе.

Очевидно, что не может быть общих рецептов по выбору той или иной модели организации. Кроме того, в различных структурных подразделениях одной фирмы могут использоваться и различные модели. Например, производственные подразделения

срегламентным характером выполняемых функций могут -ис пользовать бюрократические модели; подразделения маркетинга более динамичны, постоянно сталкиваются с конкуренцией, и поэтому для них эффективнее будет модель участия. Отметим лишь несколько общих характеристик, определяющих выбор модели организации управления:

1)используемые производственные технологии. При раз-

работке ПП под конкретный заказ, где работа носит в основном творческий характер, целесообразно использовать модель участия. При тиражном производстве программных продуктов, где бизнес-процессы жестко заданы и заранее определены, более эффективной будет бюрократическая модель;

2)характер поведения внешней среды. Если потребности пользователей неизменны и рынок предсказуем, то фирма может уверенно использовать бюрократическую модель организации управления. Для большинства же предприятий динамичные, быстро изменяющиеся потребности внешней среды требуют гибкой, быстро приспосабливаемой организации управления разработками;

3)размер организации. Условно, в зависимости от количества сотрудников, можно выделить следующие виды организаций: малые; средние; крупные. Как правило, чем крупнее фирма, тем сильнее проявляется тенденция к использованию формальной бюрократической модели управления;

4)используемые персональные и корпоративные страте-

гии компании. На выбор структуры управления сильно влияют