Материал: 970

Преимущества функциональной структуры управления:

·потенциальная возможность качественной разработки продукта за счет четкого распределения обязанностей, высокой профессиональной компетентности специалистов, отвечающих за реализацию конкретных функций;

·возможность совершенствования профессиональных навыков за счет взаимовыгодного обмена опытом между сотрудниками;

·возможность для карьерного роста наиболее квалифицированных сотрудников.

К числу недостатков функциональных структур управ-

ления можно отнести следующие:

·трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами при разработке конкретного программного продукта;

·отсутствие целостной картины и ответственности функциональных подразделений за состояние разработки в целом, длительная процедура принятия решений при корректировке планов;

·отсутствие формализованных взаимосвязей между работниками разных производственных подразделений;

·возможность возникновения конфликтов между подразделениями, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение могут ставить свои интересы на первое место.

Проектная структура управления (рис. 2.4) основана на том, что каждый проект по разработке ПП возглавляется руководителем, наделенным всеми полномочиями, осуществляющим единоличное руководство подчиненными ему подразделениями (сотрудниками) и сосредотачивающим в своих руках функции управления по всем видам деятельности при реализации проекта. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения непосредственно каким-либо исполнителям, минуя их руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе, обработке и анализе информации, при подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами решений не принимают.

Директор фирмы

Рис. 2.4. Линейная (проектная) структура управления организацией

Преимущества проектной структуры управления:

·личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;

·единство команды исполнителей, согласованность их действий;

·оперативность в принятии решений.

Недостатками линейной структуры управления являются:

·высокие требования к руководителю, который должен иметь хорошие профессиональные знания;

·неэффективное использование трудовых ресурсов (сотрудники функциональных подразделений, закончившие работу над проектом, остаются «не у дел»);

·перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Матричная структура управления является комбинацией описанных выше классических структур исоздается посредством совмещения функциональной и линейной структур управления при достижении баланса между функциональными и линейными руководителями (рис. 2.5).

Руководитель проекта В

Руководитель

проекта С

Сотрудники, работающие над проектом

Рис. 2.5. Матричная структура управления организацией

В соответствии с функциональной структурой по вертикали строится управление по отдельным видам работы над проектом, а по горизонтали организуется управление проектом в целом.

При определении горизонтальных связей необходимо реализовать следующие задачи:

·подбор и назначение руководителя проекта и его заместителей по отдельным видам работы над проектом;

·определение и назначение ответственных исполнителей проекта в каждом функциональном подразделении.

При матричной структуре управления руководитель проекта имеет всю полноту власти, получает необходимые ресурсы, ставит задачи, определяет, что и когда должно быть сделано по каждому разделу проекта. При этом роль начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно снижается. В его компетенции остаются вопросы стратегического развития функционального направления, планирования и развития карьеры сотрудников, материально-технического обеспечения.

Следует учитывать, что такое перераспределение полномочий и ответственности от функциональных руководителей к руководителям проектов часто служит источником конфликтов в компаниях при их переходе к матричной структуре. Для обеспечения координации работы над проектом функциональных подразделений, как правило, создается специальное подразделение по управлению проектами.

Преимущества матричной структуры управления:

·сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за выполнением всех проектов;

·разделение функций управления между руководителями, ответственными за выполнение сроков реализации проекта и обеспечение высокого качества разработок, и руководителями, ответственными за эффективное использование трудовых ресурсов;

·значительная активизация деятельности руководителей и работников за счет формирования временных коллективов, по-

лучение исполнителями увязанных между собой заданий, обеспеченных ресурсами и материальными стимулами, гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при завершении проектов.

Недостатки матричной структуры управления:

·возможные конфликты между руководителем проекта(распределителем финансовых ресурсов) и руководителями функциональных подразделений (распределителями трудовых ресурсов);

·двойное подчинение исполнителей конкретных заданий, необходимость отчитываться перед двумя руководителями;

·увеличение накладных расходов на содержание подразделений по управлению проектами.

Обобщая вышеизложенное, отметим, что проектирование организационной структуры управления не является одноразовым мероприятием. Изменение законодательной базы, рыночной ситуации, развитие самой организации объективно требуют пересмотра и структуры управления. В связи с этим приведем несколько практических рекомендаций по решению данной проблемы:

1) постоянная корректировка структуры управления в соответствии с целями и задачами организации, обусловленная динамическим характером процесса распределения функций по службам структуры;

2) закрепление всех функций за соответствующими службами, при этом для больших фирм данная задача должна быть обязательно доведена до логического конца;

3) закрепление каждой функции за одной службой во избежание дублирования, влекущего рост накладных расходов на содержание аппарата и возникновение просчетов в управлении;

4) обеспечение завершенности процесса проектирования организационных структур. Проектирование структуры не должно заканчиваться процедурой распределения функций по структурам. Необходима разработка регламентных информационных технологий управления (принятия решений), ориентированных на достижение конкретных целевых результатов.

Отдельной проблемой при проектировании организационной структуры управления является выбор«оптимальной нормы управляемости» — определение количества сотрудников,