Материал: 970

Интуитивный интроверт — это творец. Он приступает к работе только после того, как собрал подходящую для себя информацию, выслушал мнения других, изучил по этому вопросу все материалы, при принятии решения учитывает не столько факты и объекты исследования, сколько связи и отношения между ними.

При работе над проектом необходимо учитывать стиль работы не только своего подчиненного, но и заказчика. Если заказчик интроверт, то ему нужно предоставлять больше информации и времени на обдумывание для принятия решения. В случае экстроверта необходимо больше общаться с ним, позволять высказывать свои требования и идеи. Интуитивисту необходимо подкидывать больше новых идей, поощрять творчество, и если он рационален, то следует проводить для него больше демонстраций, базирующихся на фактах и схемах.

2.4.3. Роль руководителя в команде

Управление командой разработчиков программного обеспечения имеет ряд особенностей [28]:

1)узкая специализация сотрудников. Менеджер проекта подбирает команду, в которой каждый из участников максимально эффективен в конкретной области. При этом никто из них не может видеть проблему в целом. В результате нагрузка по оптимизации и интеграции системы в значительной мере переносится на системного архитектора, который, в свою очередь, не может быть специалистом во всех областях сразу;

2)постоянное повышение квалификации. Технологии раз-

работки программного обеспечения весьма быстро морально устаревают, а качественно новые версии инструментальных средств появляются иногда с периодичностью раз в полгода . В связи с этим необходимо постоянное повышение квалификации сотрудников;

3)высокая самооценка программиста. Узкая специализация

ивысокая профессиональная квалификация в конкретной области часто вызывают завышенную самооценку своих возможнос-

тей у сотрудников. В связи с этим у руководителя возникают две проблемы: 1) руководитель должен сам точно представлять реальные возможности своих сотрудников, в противном случае неприятные неожиданности неизбежны; 2) сотруднику с высокой самооценкой трудно что-либо приказать, его необходимо убедить, что бывает непросто, в силу того что сам руководитель вряд ли может быть авторитетом в той области, в которой сотрудник является узким специалистом;

4)невысокая трудовая дисциплина. Программистов часто трудно заставить приходить на работу в назначенное время, не опаздывать на совещания, своевременно предоставлять отчеты о выполнении задания. Это связано с индивидуальным характером труда, возможностью выполнять задания вне стен фирмы, работать во внерабочее время. Руководителю часто приходится доводить до сознания сотрудников тот факт, что они работают в команде,

иразработка программного обеспечения — всегда коллективная деятельность;

5)творческий характер труда программиста. Разработка программного обеспечения — творческий процесс, разработчики являются креативными личностями и способны привносить энтузиазм, инициативу и собственные нетривиальные решения в общее дело. При наличии сильной мотивации и ясной цели они, как правило, готовы работать с огромной самоотдачей. Это значит, что управление персоналом в программных проектах следует организовывать по целям, а не по заданиям;

6)высокая мобильность сотрудников. В современных ус-

ловиях спрос на квалифицированных программистов существенно превышает предложение. Эта тенденция сохранится в обозримом будущем, из чего следует, что руководитель должен быть готов к внезапному уходу из команды(из фирмы) любого из сотрудников. Процесс разработки следует организовать так, чтобы это не вызвало катастрофических последствий для проекта. Здесь необходимо учесть два аспекта: возможность утраты необходи-

мой рабочей силы и возможность безвозвратной потери -про граммного кода. Программисты часто не понимают, что ПП, разработанные в рамках проекта организации, им не принадлежат.

В этих условиях особая роль при командной работе над проектом отводится руководителю коллектива, которому должны быть присущи два качества: умение управлять и быть лидером. Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять. Потому что у вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку. Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно только направлять и вести за собой. Эффективному командному игроку присущи следующие качества:

·активная позиция, стремление к расширению своей ответственности и увеличению личного вклада в общее дело;

·постоянное приобретение новых профессиональных знаний и опыта, выдвижение новых идей, направленных на повышение эффективности достижения общих целей, стремление к распространению своих знаний, опыта и идей среди коллег;

·удовольствие от своей работы, гордость за ее результаты, желание разделить эти чувства с коллегами;

·четкое осознание своих личных и общих целей, понимание их взаимообусловленности, настойчивость в их достижении;

·уверенность в себе и в своих коллегах, объективность при оценивании достижений и успехов окружающих, внимательное отношение к их интересам и мнениям, активный поиск взаимовыгодных решений в конфликтах;

·оптимизм, при этом твердая убежденность в несовершенстве окружающего мира; восприятие каждой новой проблемы как дополнительной возможности подтвердить свой профессионализм.

С учетом вышеизложенного руководитель проекта обязан обладать следующими компетенциями [28]:

·видением целей и стратегии их достижения;

·умением осуществлять глубокий анализ проблем и поиск новых возможностей;

·нацеленностью на успех, стремлением получить наилучшие результаты;

·способностью к проявлению сочувствия, пониманием состояния участников команды;

·искренностью и открытостью в общении;

·навыками в разрешении конфликтов;

·умением создавать творческую атмосферу и положительный микроклимат;

·терпимостью, умением принимать людей такими, какими они являются, принятием их права на собственное мнение и совершение ошибки;

·умением мотивировать правильное профессиональное поведение членов команды;

·стремлением выявлять и реализовывать индивидуальные возможности для профессионального роста каждого сотрудника;

·способностью активно «обеспечивать», «доставать», «выбивать» и т. д.

Не существует единственной наилучшей стратегии руководства. В зависимости от готовности участников рабочей группы выполнять порученные им задания руководитель может использовать одну из четырех предлагаемых в [31] стратегий:

1) стратегию «Директивное управление», при которой руководитель указывает, направляет, устанавливает. Характеризуется жестким назначением работ, строгим контролем сроков и -ре зультатов;

2) стратегию «Объяснения», при которой лидер объясняет и проясняет свои решения, убеждает. Характеризуется сочетанием директивного и коллективного управления;

3) стратегию «Участие», при которой лидер участвует, поощряет, сотрудничает, проявляет преданность. Характеризуется преобладанием коллективного принятия решений, обменом идеями, поддержкой инициативы подчиненных;

4) стратегию «Делегирование», при которой лидер делегирует часть своих полномочий, наблюдает, обслуживает, определяет цели, обеспечивает ресурсами и не мешает(пассивное управление сформировавшегося лидера).

При реализации каждой из этих стратегий руководитель должен уметь эффективно выполнять четыре функции:

1) направлять. Если сотрудник не понимает что делать,

задача руководителя — обеспечить общее видение целей и стратегии их достижения;

2)обучать. Если сотрудник не умеет, задача руководителя — «обучать», быть наставником и образцом для подражания;

3)помогать. Если сотрудник не может выполнить работу, задача руководителя — «помогать», обеспечивать исполнителя всем необходимым, убирать препятствия с его пути;

4)вдохновлять. Если у сотрудника недостаточно желания выполнить работу, задача руководителя — «вдохновить», обеспечить адекватную мотивацию участника на протяжении всего проекта.

Эффективные команды не образуются сами по себе, они интегрируются вокруг признанного лидера. Как не бывает лидеров без последователей, так и не бывает команд без лидеров. Поэтому первый шаг руководителя при создании эффективной команды — это стать лидером, вокруг которого сможет сплотиться коллектив.

2.4.4.Основные положения мотивации работы сотрудников

В общем случае понятие«мотивация» определяется как методы воздействия на людей с целью получения желаемого результата. Для того чтобы человек совершил какое-либо действие, он должен испытывать некую потребность и предполагать, что, выполнив это действие, он в той или иной степени эту потребность удовлетворит. Поэтому управление мотивами осуществляется, как правило, в двух направлениях: 1) формирование правильных потребностей; 2) формирование правильной оценки степени их удовлетворения. Именно потребности заставляют людей действовать определенным образом.

Американский психолог Абрахам Маслоу в 40-х годах XX в. представил все потребности человека в виде возрастающей пятиуровневой иерархии [28, 32]:

1) физиологические потребности, являющиеся необходи-

мыми для выживания (еда, жилище, одежда);