Материал: 970

2)потребности в безопасности, включающие потребности

взащите от физических и психологических опасностей и уверенность в удовлетворении в будущем физиологических потребностей (пенсия);

3)социальные потребности, заключающиеся в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, дружбе;

4)потребности в уважении, включающие внутренние (самоуважение, личные достижения) и внешние (статус, признание, одобрение со стороны окружающих) факторы уважения;

5)потребность в самовыражении, заключающаяся в само-

реализации и духовном росте как личности.

При этом уровни 1-й и 2-й отнесены к низшим потребностям, а уровни 3, 4, 5-й — к высшим потребностям.

В каждый момент времени поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. Однако потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низших уровней. В основе теории мотивации лежат понятия побуждения и вознаграждения. Побуждение — это порождаемое потребностью ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направлен-

ность. Вознаграждение (поощрение) — это все, что человек считает ценным для себя.

Все вознаграждения принято подразделять на следующие виды:

·внутренние — ценности, существующие в сознании человека (чувство самоуважения, удовлетворенность результатом, ощущение значимости и ответственности своего труда, комфорт неформального общения в коллективе);

·внешние — ценности, предоставляемые организацией за выполненную работу (зарплата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвалы и признания, дополнительные льготы и вознаграждения).

Различают индивидуальную и групповую мотивации.

Метод индивидуальной мотивации, предложенный А. Мас-

лоу, основан на изучении психологического портрета сотрудника, выявлении его доминирующей потребности и предложении

ему должности, где его потребность будет удовлетворена с наибольшей пользой для организации. Например, для позиции «руководитель отдела по работе с клиентами» в фирме, занимающейся поставками и обслуживанием системного программного обеспечения, лучше всего подойдет человек, у которого ведущими потребностями являются потребность в общении, осознание полезности своего труда. В этом случае он будет развивать у себя риторические способности, умение вести дискуссию, желание влиять на мнение потребителей, организаторские способности, нужную манеру поведения и т. д.

Американский исследователь проблем организационного поведения Виктор Врум предложил описать мотивацию сотрудника в виде следующей зависимости:

М = a × b × c,

где a — личные ожидания по связи «затраты труда – результат»; b — личные ожидания по связи «результат – вознаграждение»; c — степень личной удовлетворенности результатом.

Согласно этому выражению работник должен быть уверен в том, что если он будет прилагать усилия, то он сможет выполнить задание (величина a), причем за это ему адекватно заплатят(величина b) и это будет очень хорошо для него лично (величина c).

При командной работе над проектом кроме индивидуальной мотивации каждого сотрудника необходимо учитывать и мотивацию всего коллектива, так как часто коллектив реагирует на события совсем иначе, чем отдельные его члены. На практике используются в основном два метода групповой мотивации:

1) метод Х, основанный на бюрократической модели управления, которая исходит из следующих предпосылок: люди не хотят работать, заставить их работать можно только через убеждение или принуждение; люди ценят личную и общественную безопасность, не амбициозны, не любят ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили другие.

Этот метод подходит для руководства младшим и средним персоналом, как правило, не занятым творческой работой, и практически не относится к работникам с хотя бы минимальной долей творчества;

2) метод Y, основанный на модели участия иявляющийся главным при командной работе над проектом. Суть метода раскрывается через следующие предпосылки: для большинства людей работать также естественно, как и отдыхать; все работники заинтересованы в достижении хороших результатов проекта, они управляют собой сами, причем значительно эффективнее руководителя; работники заинтересованы в получении результатов только в той степени, в которой они видят возможности удовлетворения своих потребностей.

Основными факторами, определяющими мотивацию человека, являются:

·характеристики рабочей атмосферы в команде— дизайн помещения, оборудование рабочего места и предоставляемые сервисы, уровень шума, чистота, режим работы и т. д.;

·виды вознаграждений — оплата труда и другие выплаты, система медобслуживания, социальное обеспечение, дополнительные материальные выгоды;

·микроклимат коллектива — причастность к качественному выполнению проекта, уважение и одобрение коллектива, стиль общения с руководством, принятые в компании отношения между сотрудниками.

Какие именно потребности надо удовлетворять, чтобы мотивировать сотрудников, зависит от личностных качеств кон-

кретного человека: особенностей характера, профессионального опыта, внешних обстоятельств, жизненной ситуации.

Так, при организации работы программиста-флегматика, принимая во внимание особенности его темперамента, необхо-

димо [32]:

1) формулировать конкретно поставленные задачи, требующие глубокой и качественной проработки, допускающие неспешность и постепенность при их решении;

2) привлекать для решения текущих, повседневных, технологически отработанных заданий, не требующих частых и глубоких контактов с клиентами, с гарантированной материальной отдачей;

3) поручать управление, организацию и контроль производственной деятельности, в том числе составление и анализ планграфиков разработки программ;

4) учитывать мотивацию данной категории специалистов на планомерные, регулярные, предсказуемые по срокам задачи, требующие систематичности и упорядоченной последовательности действий.

Распределение мотивирующих потребностей для профессиональных разработчиков ПП в зависимости от опыта работы приведено в табл. 2.9 [32].

Таблица 2.9 Зависимость мотивации участника команды от опыта

Для начинающих программистов стимулом к эффективной работе является само участие в успешном проекте, возможность перенимать опыт у более опытных коллег. Для опытных программистов таким стимулом является новизна и востребованность на рынке труда технологий, используемых в проекте, сложность поставленных задач и самостоятельность в их решении, что позволяет реализовать потребность в самоуважении. Для опытного программиста каждая новая задача предоставляет дополнительную возможность доказать свой профессионализм. Пропуск в той или иной графе свидетельствует, что данная потребность не является доминирующей и ее удовлетворение не принесет -же лаемого результата.

В зависимости от поведения человека в команде описываются четыре типа программистов, имеющих различные побудительные мотивы к работе [32]:

1)хороший парень. Общительный, стремится всем нравиться, оптимист, особенно в оценках проекта, готов выполнять любое поручение начальника, никогда не говорит«нет», старательно избегает конфликтов, не настаивает на своем мнении, озабочен только тем, «чтобы угадать и угодить». Такой специалист сильно зависим от мнения окружающих, не имеет четких личных целей, мотивирован на комфортные взаимоотношения, а не на успех. Для определения мотивирующих воздействий необходимо помочь человеку выявить личные ценности и выработать стратегию их достижения;

2)тихоня. Ведет себя сдержанно, стремится «не высовываться», ожидает подробных инструкций, старается действовать строго в пределах своих функциональных обязанностей, редко высказывает свое мнение, никогда не настаивает на нем, избегает любых ситуаций, связанных с возможными конфликтами, замалчивает «неприятную» информацию. Как правило, такое поведение обусловлено прошлым отрицательным опытом работы с агрессивным руководством, этот программист мотивирован не на успех, а на избежание неудачи. Такому специалисту надо помочь поверить в себя, всячески развивать и поощрять его инициативу и самостоятельность;