Магистерская работа: Аналіз та розробка стратегії розвитку підприємства в маркетинговому аспекті

Таблиця 2.9 - Перерахунок звичайних статей бюджету на функціональні (тис. грн..)

Далі слід визначити, яка частка функціональних витрат припадає на кожного менеджера та кожну групу товарів.

Для цього функціональні витрати слід розподілити: за менеджерами, за групами товарів.

Аналіз маркетингової прибутковості передбачає зіставлення витрати і доходів за окремими маркетинговими об’єктами (сегментами споживачів, територіями, каналами збуту (в нашому випадку менеджерами), товарами). При цьому розрахунки можуть виконуватися за одним із методів [15, c. 417]:

         за методом прямих витрат - передбачає аналіз прибутковості на базі прямих витрат. Прямі витрати - витрати які можуть бути на пряму віднесені на певний маркетинговий об’єкт, наприклад, витрати на рекламну кампанію окремого продукту, заробітна плата торгового персоналу.

         за методом повних витрат - передбачає аналіз прибутковості на основі врахування прямих, а також загальних витрат на збут.

Тепер розглянемо як здійснюється розподіл функціональних витрат ПП «Прогрес -М» за менеджерами (табл..2.10). Скажімо результативність виконання функції збуту (графа «Персональний продаж») характеризується кількістю укладених угод, загальне число яких становить 19 200 угод в рік. Сума функціональних витрати за цією статтею становить 162, 5 тис.грн. Отже, витрати на одну угоду становлять 8,46 грн..

Таблиця 2.10 - База для розподілу функціональних витрати за каналами збуту (менеджерами)

* - кількість замовлень (угод)

** - кількість одиниць проданих товарів

Зазначимо, що витрати за функціональною статтею «Персональний продаж» можуть бути за іншим принципом, наприклад за кількістю телефонних дзвінків менеджерів до клієнтів з пропозицією укласти угоду.

Між іншим, сьогодні в Україні інформаційна система багатьох фірм дає можливість чітко проконтролювати, скільки разів якому конкретно клієнту зателефонував той чи інший менеджер зі збуту. Отже, немає проблем узагальнити дані щодо кількості дзвінків і використати їх при розподілі функціональних витрат, пов’язаних з персональним продажем [10, c. 118].

Кількість замовлень можна взяти за базу також при розподілі витрат на управління маркетингом і витрат на загальне управління, до яких можуть бути віднесені операції, пов’язані з оплатою рахунків, транспортні витрати та витрати на зберігання продукції.

Щодо витрат на рекламу, розподіл функціональних витрат за кожним каналом (менеджером) може бути здійснений відповідно до кількості рекламних оголошень на каналі. Звичайно, за винятком витрат на іміджеву рекламу, які не можуть бути віднесені на якийсь один канал.

У нашому випадку витрати на рекламу розподілені залежно від кількості реалізованих менеджером одиниць продукції.

Як бачимо з табл. 2.10 витрати на одну угоду становлять: за статтею «Персональний продаж» - 8,46 грн., «Управління маркетингом» - 4,68 грн., «Транспортні витрати» - 6,93, «Витрати на зберігання» - 3,31, «Загальне управління» - 5,18. В розрахунку на одиницю проданої продукції витрати на рекламу дорівнюють 0,18 грн., витрати на маркетингові дослідження на підприємстві відсутні, що можна віднести до недоліків підприємства.

Далі за кожним маркетинговим об’єктом, тобто за кожним каналом збуту (менеджером з продажу) та за кожною групою товарів складається звіт про прибутки та збитки.

Розглянемо, як саме складається звіт про прибутки та збитки за менеджерами груп товарів. Всього ПП «Прогрес -М» протягом 2007 року реалізувало продукції на суму 3880, 7 тис. грн.., у тому числі:

         менеджер групи паси привідні - 700,5;

         менеджер групи підшипники - 579,5;

         менеджер групи ГТВ - 1560, 4;

         менеджер групи промислові матеріали - 1040,3.

Закупівельна ціна реалізованої менеджером групи паси складає - 552,2 тис. грн.., а валовий прибуток - 148, 3тис. грн.. Далі з частини валового прибутку вираховується та частина функціональних витрат яка припадає саме на цей канал (цю групу товару).

Наприклад, менеджер групи паси уклав 3300 угод за рік, а торгові витрати «Персональний продаж» на одне замовлення складають 8,46 грн. Отже, функціональні витрати на персональний продаж через менеджера групи паси дорівнюють 27,92 тис. грн.. (3300 х 8,46 грн.).

Так само розраховуються витрати, пов’язані з рекламою, закупівлями тощо. Загальна сума функціональних витрат, які припадають на менеджера групи паси, становить 110,48 тис. грн.. Саме ця сума витрачена ПП «Прогрес М» у 2007 році на роботу менеджера групи паси.

Таблиця 2.11 - Звіт про прибутки та збитки за менеджерами груп товарів (в тис. грн..)

Різниця між валовим прибутком і витратами за кожним менеджером дає змогу оцінити їхню прибутковість. Так, чистий прибуток за кожною групою товарів становить:

-   група паси - 37,82 тис. грн..;

-        група підшипники - 34,6 тис. грн..;

         група ГТВ - 93,2 тис. грн..;

         група промислові матеріали - 80,63 тис. грн..

Як бачимо значна частина прибутку отримана через менеджера групи ГТВ (6,21 %), хоча його частка менша за частку менеджера групи промислові товари, прибуток якого дорівнює 80,63 тис. грн.. а частка складає 7,26, що на 1,05 % більше.

На основі проведеного аналізу підприємства можна сказати, що ПП «Прогрес - М» є фінансово стабільним та прибутковим підприємством. До плюсів та переваг можна віднести:

-   постійну фінансову стабільність;

-        прибутковість;

         надання безкоштовних сервісних послуг, що є привабливим з боку залучення нових клієнтів та утримання старих.

До недоліків відноситься:

    відсутність чітких маркетингових цілей та стратегії;

-        відсутність проведення маркетингових досліджень ринку та потреб споживачів;

         відсутність відокремленого підрозділу маркетингу на підприємстві.

В наступній частині ми маємо отримати відповіді на наступні запитання:

Які канали збуту (менеджери) є найбільш прибутковими, а які найменш?

Які групи товарів зробили найбільший внесок в отриманий прибуток?

Оскільки основна мета контролю полягає у визначенні подальших дій щодо вдосконалення роботи підприємства, цей етап аналізу прибутковості становить чи не найбільшу цінність.

Сформулюємо проблеми, шляхи розв’язання яких більш детально розглянемо в наступному розділі.

1.  Розробка маркетингової стратегії фірми.

2.      Визначення цілей фірми та маркетингових цілей.

.        Визначення частки ринку фірми, точки беззбитковості.

.        Вдосконалення роботи найменш прибуткових каналів збуту.

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

.1 Розробка маркетингової стратегії та маркетингових цілей для ПП «Прогрес - М»

Як зазначалося в другому розділі даної магістерської роботи на підприємстві «Прогрес - М» відсутній відокремлений відділ маркетингу та чітка маркетингова стратегія. Маркетингові функції виконує керівник підприємства, це негативно впливає на роботу фірми, оскільки маркетингу не приділяється необхідна увага.

Як відомо наявність на фірмі маркетингової стратегії та маркетингового планування посідає одну з провідних ролей, оскільки задає координати іншим стратегічним напрямам діяльності організації: управління фінансами, закупівлями, персоналом [49, c. 175].

Отже, спробуємо сформулювати маркетингову стратегію підприємства «Прогрес -М».

Для початку необхідно визначити місію фірми або головної довгострокової мети підприємства, в якій задекларовано її призначення.

Аналізуючи діяльність та сферу в якій працює ПП «Прогрес - М» можна визначити наступне. Метою підприємства «Прогрес - М» є задоволення потреб споживачів ремонтно-механічної галузі та отримання прибутку через продаж товарів.

На наступному етапі формування маркетингової стратегії необхідно визначити цілі фірми. Конкретні стратегічні цілі фірми трансформуються з місії підприємства. Так цілями ПП «Прогрес - М» є - «Збільшити частку фірми на ринку та залучити більше нових клієнтів кожного року».

Далі маркетингові цілі конкретизуються на кожному рівні управління. Маркетингові цілі підпорядковуються загально фірмовим цілям, а маркетингова стратегія є складником стратегії фірми, яка формується на основі стратегічного аналізу маркетингового середовища.

Третім етапом формування стратегії фірми є маркетинговий аудит. Маркетинговий аудит передбачає аналіз маркетингового середовища фірми, її цілей, стратегій, можливостей і проблем. При цьому проводиться аналіз маркетингового макросередовища - неконтрольованих фірмою факторів (економічних, політичних, правових, соціально-демографічних, екологічних, технологічних), і маркетингового мікросередовища - слабо контрольованих фірмою факторів (споживачів, конкурентів, постачальників, посередників, контактних груп). Внутрішній аудит (аудит внутрішньої діяльності фірми) спрямований на аналіз контрольованих фірмою факторів: аналіз результатів діяльності фірми, обсягу продажу, частки ринку, прибутковості кожного товару, каналів збуту [49, c. 216].

Проведемо внутрішній аудит діяльності фірми. Для цього проаналізуємо:

-   обсяг реалізованої продукції за 2007 рік, у натуральному та грошовому виразі;

-        частку ринку;

         прибутковості кожного товару (групи товарів);

         кількість оборотів товарних запасів та оборот товарних запасів у днях;

         прибутковість (чистий прибуток, коефіцієнт чистого прибутку, коефіцієнт валового прибутку, норму прибутку на вкладений капітал).

Для початку розрахуємо частку ринку яку займає фірма на ринку.

Існують різні способи розрахунку частки ринку:

    частка ринку за обсягом продажу;

-        частка ринку за вартісними показниками;

         частка ринку в окремому сегменті;

         відносна частка ринку;

         частка ринку відносно лідера.

Розрахуємо відносну частку ринку, частку ринку відносно лідера. Вона розраховується як співвідношення частки ринку фірми та частки ринку конкурентів (або трьох головних конкурентів) [15, c. 208].

Її можна виразити у формулі:

Частка ринку = Частка ринку фірми . (3.1.)

(відносна) Частка ринку конкурентів

Для розрахунків наведемо дані про частки ринку конкурентів та головних трьох конкурентів. Дані представимо у вигляді таблиці (табл. 3.1), для спрощення розрахунків візьмемо дані лише великих підприємств цієї сфери.

Таблиця 3.1 - Частки ринку конкурентів