- обеспечение конкурентных преимуществ компании благодаря приращению и использованию человеческого капитала и кадрового потенциала более высокого качества. Некоторые предприятия добавляют вопросы повышения уровня компетентности кадров как элементов в каждую разработанную стратегию; иные - усматривают в этом аспекте шанс для воплощения особой, инициативной стратегии, которая усиливала бы иные, функциональные стратегии.
2. Стратегические направления как компонент стратегии. Заключаются в детализации способов достижения стратегических целей всей компании или группы компаний на основе четкого представленного, желаемого образа будущего. Это выражается в достижении неких, желаемых показателей в сферах рыночной доли, удержании на рынке или проникновении на него, оптимизации организационной структуры, совершенствовании деловых и личностных характеристик своего кадрового потенциала.
Например, одним из важных стратегических направлений является система оплаты и стимулирования труда. Часто их существующие варианты сдерживают стратегическое мышление в вопросах управления персоналом.
Принципы, по которым формируется система управления кадровым потенциалом в организации, делится на две группы:
1. принципы, характеризующие требования к формированию кадрового потенциала;
2. принципы, определяющие направления развития потенциала.
Эти обе группы принципов связаны между собой взаимодействием, что зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом. Существует современный инструментарий исследования состояния действующей системы управления персоналом, ее формирование, обоснование и функционирования.
Повышение уровня конкурентоспособности предприятия в условиях современного кризиса может быть достигнуто за счет двух принципиальных подходов. Первый подход: ликвидация существующих недостатков в организационной структуре предприятия, которые мешают развитию кадрового потенциала или даже развитию человеческого капитала. На уровне предприятия этот подход реализуется путем устранения структурных подразделений и работников, которые не соответствуют стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации. Второй подход: создание привлекательного имиджа предприятия. Есть основания считать этот подход наиболее продуктивным, поскольку он реализует ряд важных принципов.
Так, принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия означает его реорганизацию, направленную на сокращение персонала, что является обычной практикой на предприятии во время кризиса. Однако эта мера может быть как эффективной, так и неэффективной2.
Соблюдение принципа формирования уникального кадрового потенциала во время кризиса предприятия повышает конкурентоспособность предприятия. При этом ценность интеллектуального и информационного потенциал кадрового состава предприятия растет по экспоненте в зависимости от масштаба инвестиций и приобретения персоналом практического опыта. Высокий интеллектуальный уровень предприятия в любой сфере привлекает талантливых людей, что дает возможность для создания уникального сочетания профессиональных способностей, что собственно и создает ядро кадрового потенциала предприятия с высокой конкурентоспособностью.
Принципы развития кадрового потенциала, которые учитывают стратегические аспекты управления предприятия, в сочетании с механизмами формирования кадрового потенциала дают возможность разработать модель формирования и использования кадрового потенциала на предприятиях сферы туризма.
Традиционно, в процессе управления персоналом обозначают несколько основных направлений деятельности:
1. планирование кадров;
2. поиск и подбор кадров;
3. адаптация новых работников и социализация новых работников внутри новой для них компании;
4. система мотивации (в виде широкого набора средств мотивации работников, от материальных стимулов к расширению полномочий);
5. обучение и развитие персонала;
6. оценка выполнения: сравнение результатов работы с установленными стандартами;
7. перемещения работников внутри предприятия, горизонтальная и вертикальная ротация кадров, повышение и понижение в должности с учетом способностей работника и его ценности;
8. создание и поддержание на ложном уровне организационной культуры.
В достижении стратегических целей организации развитие кадрового потенциала играет все более важную роль. Возникает необходимость планирования процессов совершенствования и развития кадрового потенциала. Поэтому именно планирование является отправной точкой этих процессов. Кадровое планирование является фундаментом политики в отношении персонала, обеспечивает системный подход к поиску и подбору кадров. Менеджеры по управлению персонала или директор, определяют потребность в персонале, которая зависит от основных целей предприятия и его стратегического курса. Под планированием и совершенствованием кадров понимают такие действия, которые нацелены на существование на каждом участке предприятия достаточного количества работников с соответствующей квалификацией и мотивацией, потенциал которых соответствовал бы потребностям управления процессами, характерным для данной организации.
Поэтому задача эффективного найма, содержания, обучения персонала и развития кадрового потенциала компании обычно состоит из таких ключевых мероприятий:
1. подбор персонала и формирование базы кадрового потенциала на основе использования современных технологий и методов работы (позволит предприятиям оптимизировать процедуры набора персонала и разработать комплексную систему взаимодействия с наиболее перспективными и талантливыми специалистами. Благодаря этому организация может привлекать наиболее квалифицированных работников и обеспечивать планирование карьерного роста);
2. управление корпоративным обучением (позволит формировать интегрированные процессы обучения и эффективно управлять ими, обеспечивая подготовку персонала к решению будущих задач. Речь идет об обучении, которое наряду с поддержкой традиционных форм получения знаний, предлагает прогрессивные технологии обучения. Возможности смешанного типа обучения делают процесс профессионального развития работников более эффективным, быстрым и гибким. Применение «электронного» (дистанционного) обучения позволяет значительно снизить расходы в этой сфере развития персонала);
3. управление эффективностью (обеспечивает сквозную интеграцию процессов управления персоналом с бизнес-процессами в масштабе всей компании. Технологии управления эффективностью связывают систему сбалансированных показателей компании, общие корпоративные цели и цели
каждого работника. На основе оценки эффективности деятельности сотрудников, руководство может применять методы управления наградами;
4. управление вознаграждениями. Предусматривают предоставление работникам различных стимулов (материальных и нематериальных) в зависимости от эффективности труда. Это может быть применение гибких схем оплаты труда и программ долгосрочного участия в прибыли компании, предоставление пакетов социальных льгот. Такие подходы не только повышают эффективность управления, но и помогают сотрудникам лучше понять связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании.
Для обеспечения выполнения стратегических задач предприятию следует своевременно проводить оценку и анализ кадрового потенциала. Для определения кадрового потенциала предприятия необходимо выделить показатели, характеризующие все аспекты.
Как было указано выше, развитие кадрового потенциала крупных предприятий, особенно в сфере туризма предусматривает такие основные направления: определение потребности в персонале; привлечение персонала и его отбор; составление должностных инструкций работника; подготовку, переподготовку, повышение квалификации сотрудников предприятия; мотивацию персонала (рис. 1.2).
Рисунок 1.2 Основные направления развития кадрового потенциала предприятия в целях его оценки
Оценка развития кадрового потенциала компании служит трем целям:
1. административной, которая возникает как реакция на результат оценки деятельности. На результаты труда работника таких реакций может быть несколько: повышение по службе; перевода на другую работу; направление на обучение, переподготовку, повышение квалификации; поощрения; наказания, снижение по службе; прекращения трудового договора (контракта). Без максимально объективной оценки трудового потенциала работника и результатов его труда такие решения будут несправедливыми;
2. информационной, которая обеспечивает потребность человека в знание оценки своего труда для того, чтобы работник смог скорректировать свое поведение;
3. мотивационной, состоящей в том, что сама по себе оценка является важнейшим мотивом поведения.
Таким образом, проведение оценки персонала организации направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Выполнение
этой задачи в организации обеспечивают специалисты по управлению персоналом или консультанты по персоналу и организационному развитию.
Полноценная оценка качества кадрового потенциала должна учитывать такие фундаментальные компоненты: физиологический, интеллектуальный и профессионально-образовательный, социо-гуманистический.
ГЛАВА 2. Анализ состояния и мероприятия системы развития персонала в ООО «Рене-Тур»
Организационно-экономическая характеристика предприятия
Исследуемой организацией является общество с ограниченной ответственностью «Рене-Тур», которое предоставляет туристические услуги в г. Краснодар.
Местонахождение ООО «Рене-Тур»: 350000, г. Краснодар, ул. Красная, д.91 Туристическая фирма «Рене-Тур» была создана в 2002 году. Компания представляет множество услуг для частных лиц, корпоративных клиентов и других туристических компаний. Репутация и опыт, позволили заключить выгодные договора в разных частях света, для того чтобы у клиентов было прекрасное обслуживание, хорошие цены и запоминающийся отдых.
ООО «Рене-Тур» - постоянный участник ведущих туристических выставок в России и за рубежом. Компания выпускает собственные каталоги по приему в г. Краснодаре и крае, отдыху на Черноморском побережье, бизнес туризму, экскурсионным турам по Краснодарскому краю.
Компания ООО «Рене-Тур» осуществляет:
прием в городе, индивидуальных туристов и групп, бронирование гостиниц по всей России и за рубежом;
реализация групповых туров, стандартных турпакетов в зарубежные страны;
формирование сложных индивидуальных туров согласно требованиям заказчика в любую страну мира;
туры для горнолыжников;
событийный туризм, паломнические туры;
лечение, талассотерапия, SPA и wellness программы за рубежом;
туры в отели, пансионаты, гостиницы и санатории Черноморского и Азовского побережья Краснодарского края для отдыха, лечения или проведения спортивных сборов.
путевки в гостиницы, отели, пансионаты и санатории Абхазии, Украины, Беларуси;
туры «выходного дня» по Краснодарскому краю;
экскурсионные туры по России: Москва, Санкт-Петербург, Золотое Кольцо, Валаам, Кижи и многое другое;
услуги экскурсоводов, гидов и переводчиков.
Основной зарубежный туристский рынок- Турция, Объединенные Арабские Эмираты, Сирия.
Внутренний туристский рынок представляет вся Россия и страны ближнего зарубежья.
Основные цели ООО «Рене-Тур» - это увеличение объемов продажи путевок, как на внутреннем туристском рынке, так и на зарубежные маршруты. И как результат получение чистой прибыли и увеличение доли участия на туристском рынке до 45%.
Для достижения своих целей ООО «Рене-Тур» проводит рекламную кампанию, поданы заявки на участие в ряде международных выставках и ярмарках путевок, заказаны цветные буклеты и брошюры, рекламные листки.
В этих целях компания заключает договора с туроператорами и тур агентами, гостиничными комплексами, транспортными организациями.
В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли остается в распоряжении турфирмы после обязательных платежей бюджету.
Компания ООО «Рене-Тур» имеет право:
1) Оказывать услуги предприятиям, организациям согласно заключенным договорам.
2) Покупать, продавать другим предприятиям и организациям, сдавать гражданам в аренду, предоставлять во временное пользование здания, сооружения, транспортные средства, инвентарь и другие материальные ценности, а также списывать имеющееся на балансе имущество.
На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления в турфирме ООО «Рене-Тур». Этот тип организационной структуры управления (линейно-функциональный) может быть очень эффективным при условии рационального распределения управленческих функций среди сотрудников ООО «Рене-Тур».
Рисунок 2.1 Организационная структура ООО «Рене-Тур»