Курсовая работа: Аудит социально-трудовой сферы

Также в 2010 году проводился кадровый аудит( аудит затрат на персонал) в нефтяной компании «Роснефть», которая является лидером российской нефтяной отрасли и одной из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности «Роснефти» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции. Компания включена в перечень стратегических предприятий России.[19]

На предприятии работают сотрудники различных категорий: рабочие, специалисты и служащие, руководители. Их процентное соотношение представлено в Таблице 2.

Таблица 2- Процентное соотношение персонала НК «Роснефть»

Источник: Михайлова, А.В. Аудит персонала на примере ООО «Томскнефтепроет»/ А.В. Михайлова//ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «APRIORI.-2016.-№2.

Для проведения анализа аудитор выяснил перечень затрат на персонал, используемых в исследуемой организации. Это позволило понять, из чего складываются затраты, оценить рациональность такой структуры, а также сделать выводы о необходимости и возможности ее изменения с целью оптимизации затрат на персонал.

Затраты на персонал ОАО «НК «Роснефть» имеют следующую структуру:

Заработная плата;

Годовое премирование по результатам деятельности;

Расходы социального характера (на оздоровление работников и членов их семей, в связи с высвобождением персонала, в связи с выходом на пенсию, страховые взносы на ДМС, остальные ВСХ, льготные выплаты);

Пенсионное обеспечение;

Жилищная программа;

Затраты на улучшение здоровья персонала (санаторно-курортное лечение, ДМС);

Затраты на взаимодействие с ВУЗами;

Затраты на программу работы с молодыми специалистами.

Достойная оплата труда сотрудников - основа системы управления персоналом ОАО «НК «Роснефть». Средняя заработная плата в Компании в 2010 году составила 39 705 рублей, что почти на 10,5 % выше показателя 2009 года. [2]

Социальные выплаты и льготы - неотъемлемая часть системы вознаграждения персонала. В период кризиса был сохранен состав социального пакета, планировалось увеличение его объема.

Структура расходов социального характера (фонд ВСХ), льготных выплат и разовых премий, входящих в ФЗП:

Расходы на оздоровление работников и членов их семей.

Расходы в связи с высвобождением персонала.

Расходы в связи с выходом на пенсию.

Расходы на страховые платежи (взносы) на ДМС.

Льготные выплаты и разовые премии, входящие в ФЗП (за счет внереализационных расходов).

Говоря о пенсионной системе, Компания старается обеспечить достойную жизнь сотрудникам, вышедшим на пенсию и посвятившим свою жизнь работе в Компании. Программа корпоративного пенсионного обеспечения реализуется негосударственным пенсионным фондом «Нефтегарант», и в 2010 году ее границы продолжали расширяться. Выплаты Роснефти в НПФ «Нефтегарант» в соответствии с пенсионным планом в 2010 году составили 2479 млн. рублей. По итогам 2010 года вкладчиками фонда являлись свыше 120 тыс. работников Компании. Общее число получающих негосударственные пенсии - около 31,5 тыс. человек со средней ежемесячной пенсией около 3 тыс. рублей. [2]

Высшие учебные заведения - основной источник молодых талантливых кадров, поэтому НК «Роснефть» сотрудничает со многими ведущими вузами страны и из года в год расширяет свое сотрудничество. В 2010 году Компания сотрудничала с 26 высшими учебными заведениями России, готовящими специалистов по востребованным на предприятиях Роснефти специальностям. В рамках поддержки института инновационных образовательных проектов и технологий российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина Компанией выделено 4,5 млн. рублей, в том числе 950 тыс. - на разработку профессиональных стандартов для специалистов по бурению нефтяных и газовых скважин.

Следующим этапом процесса непрерывного образования является работа с молодыми специалистами после приема их на работу в НК «Роснефть». В 2010 году в Роснефти работали 2725 молодых специалистов Главная задача действующей в Компании системы адаптации молодых специалистов состоит в развитии их профессиональных и управленческих навыков, вовлечении их в научно-исследовательскую и проектную деятельность. Для этого в Компании созданы советы молодых специалистов и институт наставничества. Кроме того, для молодых специалистов разработаны и действуют адаптационные программы, предоставляется возможность повышения профессионального уровня и развития лидерских качеств через тренинги, деловые игры, семинары, конференции.

Аудитором были проанализированы следующие затраты на персонал за исследуемый период ( Таблица 3)

Таблица 3- Затраты на персонал

Источник: Михайлова, А.В. Аудит персонала на примере ООО «Томскнефтепроет»/ А.В. Михайлова//ЭЛЕКТРОННЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «APRIORI.-2016.-№2.

Основные затраты приходятся на оплату труда персонала и социальные выплаты. Как видно из таблицы 3 затраты на персонал НК «Роснефть» не постоянны, им свойственно увеличение в 2010 году по сравнению с 2009 годом. Например, средняя заработная плата возросла почти на 10,5%, также как и расходы социального характера (рост на 10,3%), затраты на взаимодействие с ВУЗами возросли практически на 16,5%. Это говорит о том, что НК «Роснефть» с каждым годом затрачивает все больше и больше средств на персонал, чтобы удерживать, обучать и совершенствовать его.

В структуре затрат предусмотрены затраты на работу с молодыми специалистами. Увеличение затрат на работу с молодыми специалистами свидетельствует о том, что Компания рада видеть новых сотрудников и обучать их за свой счет.

Прибыль в 2009 году составила 47101 млн.долл., в 2010 году - 63532 млн.долл. Таким образом, прибыль увеличилась почти на 26%.

В целом можно сделать вывод, что расходы на персонал эффективны, так как увеличение затрат на персонал сопровождается и увеличением объемов производимой продукции и прибыли. Резких скачков на предприятии не наблюдается, и это может говорить о его стабильности. Стабильность предприятия позволяет немного снизить затраты на персонал, а от показателей прибыли и объема производимой продукции все же ждать роста.

Анализ состава и структуры затрат на персонал НК «Роснефть» позволил выявить следующие недостатки управления затратами на персонал:

Не используется возможность управления затратами;

Перечень социальных компенсационных выплат не имеет экономического обоснования (редко применяется гибкий подход к планированию затрат на персонал в условиях изменения социальных и экономических условий);

Решения по выбору направлений затрат на персонал нередко принимаются интуитивно.

Устранить выявленные недостатки позволит уточнение и дополнение классификации затрат на персонал, разработка системы управления затратами, направленную на оптимизацию издержек на персонал предприятия.

Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Однако, аудитором были определены основные направления по оптимизации затрат на персонал. Основываясь на результатах, предприятию рекомендовано следующее:

1. Если рассматривать управление затратами с точки зрения процессного подхода то, прежде всего необходимо провести классификацию затрат по целевому назначению. С этой целью предлагается процессная модель затрат на персонал( Приложение В) отражающая процесс управления персоналом как комплекс взаимосвязанных функций, осуществляемых службой управления персоналом и другими подразделениями НК «Роснефть»

Процессная модель затрат на персонал является инструментом управления затратами на персонал как в разрезе стадий процесса управления персоналом, так и групп и категорий работников и имеет следующие преимущества:

позволяет систематизировать затраты на персонал с целью управления ими;

является методической основой планирования и анализа состава и структуры затрат на персонал НК «Роснефть»;

является инструментом управления персонифицированными затратами на персонал с использованием лицевых счетов работников, в которых должны отражаться не только затраты, связанные с выплатой материального вознаграждения и справочная информация об обязательных отчислениях и удержаниях, но и прочие персонифицированные затраты на привлечение, использование и развитие конкретных работников в разрезе направлений затрат согласно процессной модели затрат на персонал;

обеспечивает согласование целей и действий различных структурных подразделений НК «Роснефть», осуществляющих управление персоналом.

Процессная модель затрат на персонал может быть применена для планирования, анализа и разработки рекомендаций по формированию системы управления затратами на персонал.[ 22, c. 506-507]

Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться также через численность персонала.

Способы оптимизации численности персонала:

Сокращение персонала. Возможно резкое увольнение по сокращению. С точки зрения оптимизации именно затрат это не самое выгодное, так как каждому сокращенному сотруднику необходимо выплатить компенсацию в размере трех месячных окладов.

Оптимизация численности при сменной работе в зависимости от загруженности. Еще один способ оптимизировать численность путем сокращения сотрудников без потери производительности - это анализ временной загруженности сотрудников. Он часто используется в сфере обслуживания и розничных продажах: в то время когда загруженность сотрудников максимальна, в течение смены работают большее количество сотрудников, когда же клиентов мало, то и персонала требуется меньше.

Создание необходимого, но достаточного кадрового резерва. В данном случае необходимо провести тщательный анализ должностного функционала сотрудников на предмет дублирующих функций и объемов работ. Это случай «мягкого» сокращения штата без потери в производительности. Именно этот вариант подходит для «Роснефти», он является наиболее оптимальным для данного предприятия из всех предложенных.

Увеличение штата. Данный способ уместен тогда, когда затраты на работу внешних специалистов в отчетном периоде начинают существенно превышать аналогичные затраты при работе внутреннего специалиста.[ 14, c.64-66]

Таким образом, проведенный аудит в компаниях ООО «Томскнефтепроект» и НК «Роснефть» показал, что служба управления персоналом на данных предприятиях работает эффективно. В ходе проведения аудита были выявлены некоторые недочеты и дана рекомендация по их устранению.

Заключение

В заключение можно отметить, что аудит социально-трудовой сферы включает в себя множество аспектов, направленных на проверку деятельности организации в отношении управления персоналом. Технология проведения зависит от выбора типа кадрового аудита аудитором. Так как кадровый аудит является процессом, направленным на широкий спектр оценки социально-трудовой сферы организации, проводить его должен человек, обладающий профессиональной компетентностью в различных областях знаний и навыками управления персоналом.

Задачи и объекты кадрового аудита предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки, анализа и выработки рекомендаций, который базируется на методах, используемых в управлении персоналом.