Материал: Бизнес-моделирование

этап: 90-е годы XX века

В начале 90-х годов на Западном рынке появились первые программные продукты, предназначенные для решения задач, связанных с организационными вопросами управления организациями. Этому способствовало:

С одной стороны появления значительного опыта по моделированию бизнес-процессов на основе CASE-технологий. Понимание того, что моделирование бизнес-процессов первично по отношению к задачам их автоматизации привело к смещению акцентов от задач автоматизации до решения задач общего менеджмента (поскольку по меткому выражению классика: нельзя автоматизировать хаос).

С другой стороны принципиально изменилась бизнес-среда, в которой функционируют современные организации (Интернет, глобализация, доминирование на рынке потребителя и т.д.). Динамика изменений бизнес-среды стала такова, что компаниям приходится постоянно корректировать свою систему управления: стратегию, бизнес-процессы и организационную структуру. Изменения системы управления из отдельных проектов и разовых акций превратилось в постоянный процесс, который должен протекать без потери контроля над действующей системой управления, обеспечивая достижение текущих целей ее функционирования.

Постепенно в силу особенностей применения CASE-средств, их стали применять не только для целей автоматизации деятельности, но и для широкого круга задач бизнес-анализа деятельности организаций. Действительно, наличие у компании модели деятельность "как есть" позволяло построить модель "как должно быть", а в дальнейшем и провести ее реструктуризацию, со значительно меньшими трудностями и рисками.

Моделирование, направленное на решение организационных вопросов управления, стало следующим логичным шагом развития CASE-средств. Они стали охватывать полный цикл построения системы управления: стратегия - бизнес-процессы - организационная структура - регламентирующие документы - анализ, представляя компаниям новые возможности по осуществлению "регулярного менеджмента".

Программы, предназначенные для решения организационных вопросов управления или бизнес-моделирования, выделили в отдельный класс, который на западном рынке получил название «BMS» (Business Modeling Software).

Бизнес-модель, построенная с помощью программ класса "BMS", как правило, включает:

• · систему (дерево) целей компании;
• · модель бизнес-процессов;
• · модель организационной структуры;
• · справочник используемых документов.

Рис 3. Модель бизнес-процессов "BMS"

Наличие комплексной бизнес-модели компании, основанной на визуальном (графическом) представлении информации о ней, представило новые возможности для анализа и дальнейшего совершенствования деятельности как организации в целом, так и ее отдельных бизнес-процессов. Преимущества же использования графики уже давно оценили инженеры, разрабатывая чертежи и схемы объектов, либо явлений реального мира. Если даже для такого простого объекта как отдельная деталь, выгоды использования визуального (графического) представления информации (а именно чертежа детали) для анализа очевидны, то, что уж говорить про организации, "устройство" которых на порядки сложнее. Проведя аналогию можно сказать, что бизнес-моделирование это по сути «разработка чертежей» организации. Бизнес-модель позволяет сделать компанию более прозрачной, готовой к регулярному анализу, управлению и, самое главное, дальнейшему улучшению.

Бизнес-моделирование, безусловно, необходимо в высококонкурентной, динамичной бизнес-среде, там, где скорость проведении внутренних изменений, сопутствующие им риски являются критическими факторами успеха компании. (13)

этап: 2000 г.г. XXI века, и до настоящего времени

Бизнес-моделирование, поддержанное соответствующим программным обеспечением, постепенно развилось до отдельной методологии менеджмента, которая получила название «бизнес-инжиниринга». Стержневая идея бизнес-инжиниринга заключается в анализе и совершенствовании деятельности компании посредством широкого применения ее бизнес-моделей, созданных с применением процессного подхода.

Существующая динамика изменений внешней бизнес-среды выдвигает новые требования к проведению соответствующих им внутренних изменений. Скорость проведения изменений, улучшений во многом определяется возможностями анализа того или иного аспекта деятельности организации, будь то бизнес-процесс или организационная структура. Наличие навыков проведения внутренних изменений, их системное применение являются необходимым условием выживаемости и успешности компании. Бизнес-моделирование является тем инструментом, который позволяет облегчить проведение внутренних изменений, улучшений на уровне соответствующем сложности этой задачи.

Сегодня идеи бизнес-моделирования, бизнес-инжиниринга актуальны и для Беларуси. Это подтверждается тем фактом, что в отдельных компаниях появились заместители директора, подразделения по организационному развитию и анализу, оптимизации бизнес-процессов. Одни из основных задач новых подразделений: постоянный мониторинг, анализ и улучшение бизнес-процессов, деятельности компании. Этот же подход заложен в основу, является принципом системы менеджмента качества, построенной в соответствии с требованиями ISO 9001. К сожалению, бизнес-модель компании представляет из себя достаточно сложную систему с множеством элементов и их взаимосвязей. Поэтому, безусловно, имея в качестве инструмента соответствующие программы, задачу совершенствовании деятельности компании решать можно гораздо легче и эффективнее. (13)

Бизнес-модели во всём разнообразии

В специальном выпуске журнала Long Range Planning «Special Issue on Business Models», Чарльз Баден-Фюллер и Мэри Морган пишут, что бизнес-модели могут описывать разные виды и типы бизнесов:

• 1. Бизнес-модель - краткое описание того, как работает компания. Ценность здесь состоит в том, что вы можете использовать бизнес-модель для того, чтобы обеспечить стратегическое соответствие между различными направлениями деятельности.
• 2. Бизнес-модель - ролевая модель. Ценность состоит в том, что её можно использовать, чтобы описывать то, как бы вы хотели, чтобы функционировала ваша организация.
• 3. Относительно недавно Стив Бланк добавил еще один способ использования. По его представлению, бизнес-модели - это гипотезы относительно того, как ваша организация может быть в состоянии создавать ценность для потребителей.

Подход Генри Чесборо

Генри Чесборо - исполнительный директор Центра открытых инноваций школы бизнеса им. Уолтера Хааса Калифорнийского университета, -- ведущий теоретик исследовательского направления в сфере инновационного менеджмента, автор книг «Открытые инновации. Создание прибыльных технологий» и «Открытые бизнес-модели. Как преуспеть в новых инновационных условиях».

С точки зрения Чесборо, бизнес - модель - общая схема сочетания идеи или технологии с их экономическими результатами. При этом бизнес - модель выполняет две важные функции: создание ценности и получение прибыли.

Суть подхода заключается в том, что раньше в основе корпоративной стратегии лежала закрытая бизнес-модель НИОКР: вся цепочка создания стоимости реализовывается внутри фирмы -- начиная с этапа создания новой идеи или продукта вплоть до их конечного вывода на целевые рынки и последующего послепродажного обслуживания. Соответственно, все внутрифирменные лабораторные разработки держатся в строжайшем секрете, а внешние источники новых идей и технологий, как правило, воспринимаются как подозрительные и ненадежные. (14)

Рис. 4. Закрытая бизнес-модель НИОКР

Причина изменений: Однако к концу ХХ века эта консервативная бизнес-модель в значительной степени девальвировалась. В частности, существенно выросли средние затраты на новые технологические разработки и одновременно происходило быстрое укорачивание циклов жизни инновационных продуктов. Из-за этого окно рыночных возможностей компаний -- разработчиков этих продуктов постоянно уменьшалось, что, в свою очередь, снижало вероятность получения ими хорошей отдачи от инвестиций в инновации.

Кроме того, из-за растущей сложности и мультидисциплинарности современных инноваций постоянно повышается «цена доступа» ко всем необходимым внешним знаниям о новых технологиях и новых рыночных возможностях и все большему числу компаний приходится отказываться от масштабных НИОКР.

Для того чтобы хоть как-то противодействовать этим негативным рыночным тенденциям, компании вынуждены в массовом порядке сокращать временные горизонты расходов на НИОКР и перемещать деньги с исследований (фундаментальных) на разработки (прикладные), чтобы ускорить их окупаемость. Разумеется, подобная защитная реакция не может считаться эффективной ни с точки зрения перспектив дальнейшего развития НТП в целом, ни с точки зрения долгосрочных рыночных перспектив непосредственных его участников на корпоративном уровне. (14)

Бизнес-модель открытых инноваций Чесборо: для того чтобы выжить и преуспеть в современной глобализованной экономике, компаниям самых разных размеров и форм собственности необходимо все более активно использовать «внешние» идеи и подходы, а не замыкаться на внутренних НИОКР. Одним из самых популярных слоганов, использованных Чесбро в его бестселлере 2003 года, стала фраза «Далеко не все умные люди работают на нас».

Рис 5. Бизнес-модель открытых инноваций Чесборо

Одним из инструментов применения модели открытых инноваций стало создание стратегических альянсов для вывода на рынки новых продуктов и услуг. Также благодаря этой модели, компании получили возможность увеличивать свои доходы благодаря присутствию на большем числе рынков, также благодаря лицензированию, созданию совместных предприятий.

Чесбро также использовал изящную игровую метафору для описания эволюции процесса управления инновациями: если раньше, в эпоху закрытых инноваций, топ-менеджеров компаний можно было уподобить опытным шахматистам, которые, выводя новые продукты и технологии на рынки, заранее просчитывали основные возможности и риски («ходы»), связанные с этим процессом, то сегодня правила игры на инновационном поле резко изменились. Теперь топ-менеджерам приходится на дорыночной стадии оперировать очень многими неизвестными, и новая инновационная стратегия уже больше напоминает стратегию игроков в покер. Иными словами, их оценки на различных промежуточных этапах весьма неопределенны -- велика вероятность вынесения ложных суждений о предполагаемой ценности/эффективности новой технологии («текущем раскладе за столом»), и для минимизации этих возможных ошибок необходимо постоянно рассматривать «альтернативные варианты выхода из игры» (такие, например, как внешнее лицензирование нереализованных проектов, создание венчурных спин-офф-компаний и т. д.) (14).