Материал: Бизнес-моделирование

Точки соединяются, и получается кривая ценности.

Для создания новой кривой ценности используется инструмент - модель четырёх действий.

Рис 10. Модель четырёх действий

Для создания новой кривой ценности, следует ответить на 4 вопроса:

• 1. Какие факторы требуется значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
• 2. Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся стоит упразднить?
• 3. Какие факторы требуется значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
• 4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать.

В области создания голубых океанов коренное отличие победителей от неудачников заключается в их стратегии. Компании, завязнувшие в конкуренции, действовали в пределах установленных правил -- воевали за долю рынка. А создатели голубых океанов вообще не ориентировались на конкурентов. Они действовали исходя из другой логики, которую авторы называют инновацией ценности. Создатели голубых океанов делали равнозначный упор на два аспекта: ценность и инновацию.

Достичь этого можно, только если уделять внимание как инновациям, так и практичности, цене и издержкам. Новый способ мышления предполагает отказ от стандартного постулата о необходимости компромисса между ценностью и затратами. Традиционно считается, что можно повысить ценность только за счет повышения издержек. Но стратегия голубого океана позволяет одновременно добиться и повышения ценности, и снижения издержек.

Рис 11. Инновация ценности - краеугольный камень стратегии голубого океана

Подход Сливотски

Адриан Сливотски - один из самых известных консультантов в США, управляющий директор и интеллектуальный лидер одной из ведущих международных консалтинговых компаний Mercer Management Consulting. автор нескольких книг по экономической теории и управлению.

В книге «Миграция ценности. Что будет с Вашим бизнесом послезавтра» автор рассматривает процессы миграции ценности, основанные на изменениях в бизнес-моделях конкурирующих в отрасли компаний, и именно здесь бизнес-модель понимается как способ организации бизнеса в отрасли (одним из примеров приводится вариант организации металлургического производства множеством малых заводов в противопоставление нескольким крупным комбинатам).

Характеристикой «успешности» бизнес-модели предлагается такой показатель, как отношение рыночной стоимости предприятия к его оборотам. На примерах ряда предприятий ряда различных отраслей (от металлургической до отрасли информационных технологий), показывается, что именно эта характеристика наиболее полно отражает процесс миграции ценности в отрасли. Автор делит процесс на три фазы: приток, стабильность и отток. Утверждается, что все эти фазы определяются приоритетами потребителя, которые являются основным «драйвером» процесса миграции ценности в отрасли.

Далее механика процесса определяется планами организации по удовлетворению этих потребностей посредством выбранной бизнес-модели. Также автор убедительно показывает, что рост стоимости компании определяется далеко не всегда технологическими инновациями, сколько инновационными бизнес-моделями (на примерах Toyota, McDonald's, и других компаний), несущими ценности для клиента.

Механизм формирования бизнес-модели можно представить так:

Рис. 12. Механизм формирования бизнес-модели (А. Сливотски)

Подход Гэри Хэмела

Гэри Хэмел - основатель и председатель совета директоров Strategos, компании, помогающей своим клиентам в разработке революционных стратегий, профессор стратегического и международного менеджмента в London Business School. The Economist назвал Хэмела «главным гуру-стратегом мира», а также независимый консультант всемирно известных компаний, таких как Rockwell, Motorola, Alcoa, EDS, Ford и Dow Chemical.

Гэри Хэмел - автор книги «Во главе революции», в которой он представляет схему, раскрывающую содержание бизнес-концепции, и схему, характеризующую изменения в компании, в зависимости от ее способности к инновациям относительно отрасли и своего прошлого (обновления, революция, гибкость и сокращение расходов).

По мнению автора, «чтобы стать промреволюционером, следует выработать инстинктивное умение думать о бизнес-моделях во всей их полноте» (17).

Структурными элементами бизнес-модели являются:

• · Клиентский интерфейс;
• · Ключевая стратегия;
• · Стратегические ресурсы;
• · Ценностная сеть.

Структурные элементы соединены тремя посредниками (связующими элементами), а фундаментом бизнес-модели выступают факторы, которые определяют потенциал прибыльности.

Рис. 13. Элементы бизнес-модели (Г. Хэмел )

Чтобы модель была по-настоящему прибыльной, с предложенной бизнес-концепцией необходимо использовать усилители прибыли. Все усилители можно сгруппировать в 4 категории:

• · Увеличивающаяся отдача.
• · «Выключение» конкурентов.
• · Стратегическая экономия.
• · Стратегическая гибкость.

Первые два, увеличивающаяся отдача и «выключение» конкурентов», -- синонимы монополии. В конечном счете, инновация бизнес-концепции -- это поиск временных монополий. В то время как революционные бизнес-концепции имеют свойство подрывать укоренившуюся монополию, бизнес-концепция с сильными монопольными тенденциями способна выдержать длительную осаду возможных конкурентов, прежде чем рухнет. В общем случае, чем сильнее монополия, тем большая инновация требуется, чтобы лишить места ее обладателей (17).

Стратегическая экономия, в отличие от операционной эффективности, возникает не вследствие операционного совершенства, но вытекает из самой бизнес-концепции и бывает трех разновидностей: на масштабах, фокусе и объеме (17).

В быстро меняющемся мире с непредсказуемыми циклами спроса стратегическая гибкость может генерировать более высокие прибыли, помогая компании оставаться идеально настроенной на рынок и избегать попадания в ловушку бесперспективных бизнес-моделей. Стратегическая гибкость обеспечивается объемом портфеля, операционной резвостью и низкой точкой безубыточности (17).

Таким образом, имеются две причины, по которым необходимо выработать инстинктивную способность изображать инновации в терминах новых бизнес-концепций, а конкуренцию -- как соревнование бизнес-моделей. (Вспомним, бизнес-концепция и бизнес-модель сделаны из одного теста: бизнес-модель -- это просто бизнес-концепция, претворенная в жизнь.)

Во-первых, так можно сконструировать крепкий бизнес вокруг вашего озарения ценой в миллиард долларов. Полупродуманные идеи не получают финансирования.

Во-вторых, так вы сумеете избежать пут лояльности, которыми действующая бизнес-модель опутывает ваше воображение (17).

Подход М. Джонсона, К. Кристенсена и Х.Кагерманна.

Маркетологи М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн считают, что бизнес-модель состоит из следующих элементов:

Рис. 14. Элементы бизнес-модели (М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн)

Систематически пересматривая компоненты бизнес-модели, руководители смотрят, как с помощью тех или иных ключевых ресурсов и процессов создаётся продукт и насколько принятая модель выгодна компании. Зная это, они понимают, можно ли применить прежнюю модель для продукта принципиально иной потребительской ценности, и если нельзя, то как выстроить новую (18).

Одной из идей авторов является то, что, на их взгляд, компании не смогут выпустить радикально новый продукт, пока не поймут, насколько он «вписывается» в их нынешнюю бизнес-модель, и не сделают соответствующих выводов. Чтобы преуспеть на инновационном поприще, нужно следовать чёткой схеме:

• 1. Определить потребительскую ценность продукта. Многие компании сначала разрабатывают идею будущего продукта и новой бизнес-модели, а затем ищут рынки сбыта. Но успех выпадает на долю тех, кто поймёт, что нужно реальному человеку, чтоб он смог выполнять важную для него работу (18).
• 2. Составить формулу прибыли. Затем решить - какие ресурсы и процессы Вам потребуются. Браться за создание инновационного продукта, не имея формулы прибыли,-всё равно, что гоняться за журавлём в небе; это хорошо знают многие компании, появившиеся на волне интернет-бума и исчезнувшие вслед за ней.
• 3. Сравнить новую модель с уже существующей. Определите, можно ли реализовать её в Вашей организации или придётся создавать отдельное подразделение.

Авторы насчитали пять стратегических причин, по которым действительно стоит создавать новую бизнес-модель.

• 1. Когда есть шанс за счет инновационного продукта удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, рынка для которых пока нет, - существующие предложения слишком дороги или сложны для них. Речь идет, скажем, о возможности "демократизировать" продукт на развивающихся рынках, примером чего служит автомобиль Nano компании Tata Motors.
• 2. Когда есть шанс хорошо заработать на принципиально новой технологии, создав для нее новую бизнес-модель (Apple и плееры трЗ), или выгодно воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке (скажем, применив военные технологии в "гражданских" товарах или наоборот).
• 3. Когда есть шанс создать продукт/услугу для выполнения "работы", которую прежде никто не пытался выполнять вообще или выполнять именно таким образом. Чаще всего такая возможность выпадает в отраслях, которые чересчур увлекаются сегментацией товаров и потребителей. Из-за этого компаниям приходится постоянно совершенствовать свои продукты, и в результате то, что еще недавно было новым и престижным, становится стандартным. Предназначая свои продукты для выполнения той или иной "работы", компания может изменить рентабельность отрасли.
• 4. Когда бизнесу угрожают инноваторы, нацеленные на нижний ценовой сегмент.
• 5. Когда смещается "центр тяжести" конкурентной борьбы. Со временем, и это неизбежно, изменяются сами представления о приемлемом качестве продукта, то есть о стандартах для того или иного рынка. В результате продукция основных игроков отрасли "подтягивается" к этим стандартам и вся она становится более или менее одинаковой.