Материал: Бизнес-моделирование

бизнес моделирование стратегический организационный

Подход Д.Дебелака

Дон Дебелак - президент компании DSD Marketing. Имеет 20-летний опыт консультирования и продвижения продуктов новых и мелких компаний. Являлся консультантом Центра малого бизнеса при Университете Св. Томаса.

В своей книге «Бизнес-модели: Принципы создания процветающей организации» (15) Дон Дебелак выявляет взаимосвязь бизнес-идеи, бизнес-модели и бизнес-плана:

Бизнес-идея (возникает первоначально) - Бизнес-модель (как основа бизнес-плана) - Бизнес-план(как эффективный способ реализации бизнес-идеи).

Дон Дебелак не даёт своего определения термина «бизнес-модель», делая ссылку на Wikipedia, бесплатную онлайн энциклопедию:

Бизнес-модель - это инструмент, используемый компанией для получения прибыли. Это совокупность принципов организации внутренней работы фирмы и обслуживания клиентов, подкрепляемая стратегией (что компания намеревается делать) и методами её реализации (как компания собирается выполнить свои планы).

Автор приходит к выводу, что:

• - Бизнес-модель разъясняет, как компания делает деньги, и определяет место фирмы в цепочке создания ценности.
• - Для инвесторов - бизнес-модель - наиболее простой и доступный способ оценить перспективы компании и реальность её будущего успеха.
• - Создание бизнес-модели - непрерывный процесс, и необходимость её корректировки диктуется постоянно меняющимися рыночными условиями.
• - Автор выделяет 6 важнейших критериев успешной бизнес-модели:

Критерии делятся на 2 группы: «зелёный свет» и «красный свет» (аналогия с сигналами светофора):

Рис 6. Бизнес-модель Дебелака

Характеристики объединены в 3 группы факторов, которые используются для оценки эффективности бизнес-модели (GEL-факторы: Great customers, Easy sales, Long life):

• 1) Great customers - наличие превосходных клиентов;
• 2) Easy sales - относительная простота совершения продажи;
• 3) Long life - гарантированное долголетие компании.

Долгосрочный успех возможен, только если компания отвечает всем этим трём характеристикам. Чтобы определить, так ли это, необходимо оценить своих клиентов, продукты, систему дистрибуции, уровень технической поддержки, эффективность процесса разработки новых продуктов и характеристики производства (15).

Оценка бизнес-концепции включает в себя 3 этапа:

• 1) Заполнение контрольных таблиц (контрольная таблица оценки GEL-факторов и Приёмы компенсации);
• 2) Корректировка стратегии (приводится специальная оценочная форма);
• 3) Произведение последних расчётов (пересмотр бизнес-модели хотя бы раз в полгода).

Автор анализирует различные бизнес-кейсы в точки зрения наличия всех 3-х GEL-факторов, даёт рекомендации по улучшению ситуации, рассматривает сильные и слабые стороны модели.

Для того, чтобы усовершенствовать бизнес-модель, обязательным условием является отражение её в плане. «Следовать бизнес-модели и не иметь при этом плана - это все равно что пытаться построить дом без чертежа: если вы и справитесь, то не так успешно, как могли бы» (15).

Автор выделяет 6 причин составить бизнес-план:

• 1. Добиться финансирования.
• 2. Коммуницировать стратегию компании.
• 3. Использовать как инструмент развития.
• 4. Использовать как схему распределения ресурсов.
• 5. Использовать как модель оценки.
• 6. Разработать бюджет.

Также автор даёт образец бизнес-плана.

Подход Остервальдера и Пинье

Доктор Остервальдер - разрабатывает свою методологию бизнес-моделирования, а также консультирует по вопросам инновационных бизнес-моделей. Его практический подход к дизайну инновационных бизнес-моделей, разработанный совместно с доктором Ивом Пинье, применяется во многих отраслях по всему миру, в частности компаниями 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor.

В основу книги легла диссертация Александра Остервальдера об инновациях бизнес-модели. Он разработал Канву бизнес-модели, позднее опубликованную в книге «Построение бизнес-модели» вместе с рядом других аналитических инструментов. Вот шаблон бизнес-модели, модифицированный Стивом Бланком, состоящий из 9 структурных блоков (11):

Рис 7. Шаблон бизнес-модели А.Остервальдера

Модель из 9 структурных блоков представляет собой удобный инструмент для анализа, также в дополнительных разделах авторы обращают внимание на такие важные понятия, как стиль, дизайн и стратегия.

Стиль

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, структуру или поведение. Авторы рассматривают подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, «длинного хвоста», многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей.

Дизайн

Бизнесмены каждый день разрабатывают «дизайн» организаций, стратегий, процессов и проектов. Авторы рассматривают как дополнительные шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.

Стратегия

С помощью шаблона бизнес-модели происходит переосмыслении стратегии. Рассматриваются четыре стратегические области:

• · среда бизнес-моделирования,
• · оценка бизнес-моделей,
• · бизнес-модели и стратегия голубого океана,
• · управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.

Регулярная оценка бизнес-модели - важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.

Для оценки можно применить SWOT-анализ по элементам шаблона бизнес-модели. Также интересным способом оценки является применение модели 4-х действий (Ким и Моборн, книга «Стратегия голубого океана»):

• 1. Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует исключить?
• 2. Какие факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
• 3. Какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?
• 4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?

Рис. 8. Анализ шаблона с помощью модели 4-х действий.

Остервальдера необходимо отметить тем, что благодаря ему концепция бизнес-моделей набрала бешеную популярность. Данная версия бизнес-модели демонстрирует, что это практический инструмент, который может быть использован в моменты, когда нужно решить - в каком направлении должна развиваться организация.

Подход Чана Кима и Рене Моборна «Стратегии голубого океана»

Чан Ким - автор книги «Стратегия голубого океана», профессор, руководитель кафедры стратегического менеджмента бизнес-школы Insead (Франция), советник Европейского Союза, Малайзии и член Мирового экономического форума в Давосе. Печатался в самых рейтинговых изданиях мира, посвященных менеджменту.

Рене Моборн - профессор стратегии в INSEAD, директор Института стратегии голубого океана INSEAD.

Основная идея книги «Стратегия голубого океана» заключается в том, что мир бизнеса можно условно разделить на пространства двух разных типов -- алые и голубые океаны.

Алые океаны представляют известное рыночное пространство -- все индустрии, которые уже существуют сегодня. Голубые океаны -- это неизвестное, свободное от конкуренции пространство, то есть еще не существующие индустрии. В голубых океанах спрос не отвоевывается, а создается.

Таблица 3. - Алые и голубые океаны: сравнение стратегий

В данной концепции бизнес-модель представляет собой кривую ценности, которая отражает, каким образом компания будет удовлетворять потребности потребителя по разным критериям.

Бизнес-модель исследуется с помощью инструмента «Стратегическая канва». Стратегическая канва представляет график ценности для потребителя: (16)

Рис. 9. Стратегическая канва

По горизонтали отражаются факторы конкуренции.

По вертикали отражаются предложения конкретной компании и её конкурентов.