Продолжение табл. 4.2
Основные характеристические черты |
Содержание характеристических признаков |
Ориентация на предвидение |
В условиях необходимости управления из штаб-квартиры компании разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом быстрые, независимые и ответственные действия работников компании она может обеспечить только тогда, когда общей базой для принятия решений будет служить все более четкое, дальновидное практичное предвиденье. Оно будет представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне компании являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала |
Горизонтальные принципы построения компании |
Компания будущего скорее всего будет представлять собой горизонтальную корпорацию. Пирамидальные оргструктуры превратятся в плоские. Компания будет более упрощенной и менее иерархической по сравнению с традиционной. В условиях такой компании будет возрастать ответственность работников (как индивидуумов, так и группы) |
Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании |
Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании – это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников, что ведет к боле быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров |
Продолжение табл. 4.2
Основные характеристические черты |
Содержание характеристических признаков |
Ориентация не только на акционеров, но и на других держателей интереса |
Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижение своих внутренних целей. Причем будет уделяться существенное внимание не только своим акционерам, но и интересам других держателей капитала, которые также обретут значительный вес в корпоративном управлении |
Безграничность компании |
Расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компаний-сетей стирают традиционные границы компании. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют |
Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени |
Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности компании значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой за «период жизни» продукта чистой прибыли. Влияние ускорения процесса разработки новой продукции и ее выхода на рынок для компаний будущего приобретает особое значение, т.к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче |
Окончание табл. 4.2
Основные характеристические черты |
Содержание характеристических признаков |
Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов |
Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Компания будет компанией, движимой конкретным клиентом |
Инновационность компании |
В быстро меняющихся внешних условиях инновационность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. В этих целях в рамках крупных компаний будут создаваться нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий |
Ориентация на добавленную стоимость и на качество |
Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости |
И конечно же, для нас очень необычно и просто удивительно видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, трилистника.
В последнее время в литературе рассматриваются и различные новые типы компаний, успешно действующих в «информационной» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок, организация предпринимательского типа. Безусловно, все эти виды организаций имеют право на существование, но не все из них могут быть охарактеризованы как компании будущего. Так, элементы партисипативности (да еще какие: выборность руководителей, создание советов трудовых коллективов и т.п.) имелись на российских предприятиях и в советские времена. А эдхократические и многомерные организации, с нашей точки зрения, вполне можно отнести к компаниям горизонтального типа.
Проводя теоретические исследования форм компаний будущего и анализируя имеющиеся эксперименты в этой области, считаем целесообразным подробно рассмотреть два вида компаний следующего столетия: горизонтальные корпорации и сетевые организации, имеющие как схожие, так и прямо противоположные характеристические признаки.
Переход к современным методам управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Впереди эпоха компаний-сетей и сетей из компаний, исповедующих новые принципы менеджмента.
К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний становятся в западных странах ведущим направлением в менеджменте. Это обусловлено следующим:
постоянным изменением внешней среды и необходимостью адаптации компаний к этим изменениям;
постоянным усложнением производственной и коммерческой деятельности компаний;
повышением значения фактора времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления);
расширением пространства компании (если она хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем до мировых масштабов);
низкой эффективностью общепринятых форм кооперации при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;
стремлением к автономным формам труда;
наличием межорганизационых систем информации и коммуникации.
Как мы уже отмечали выше, человечество вступило в новую стадию своего развития - «стадию построения информационного общества», а информационное общество можно охарактеризовать следующими особенностями, создающими необходимые условия для возникновения сетевых и виртуальных компаний:
любой человек или группа лиц могут в любое время и в любом месте свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;
любой человек или группа лиц умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;
любой человек, группа лиц или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.
Привлекательность сетевых структур объясняется очень высокими экономическими показателями, которые, в свою очередь, обусловлены двумя факторами - компетентностью и эффективностью организационной сети. Сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетентности работников компании. Ведь к решению тех или иных задач привлекаются лучшие исполнители. Подобный элитарный принцип сотрудничества, присущий сетевой компании, исключает использование второсортных исполнителей, хотя последние и работают в той же компании.
Эффективность рассматриваемых компаний гарантируется низким уровнем и рациональной структурой издержек. Сети исключают дублирование использования рабочей силы и мощностей на разных участках. Тем самым удается избегать высоких совокупных затрат на производство конечной продукции.
Изменения происходят самопроизвольно, их может легко инициировать любой руководитель, часто и рядовой сотрудник, но провести нужные измерения и получить запланированный результат – как было, так и осталось сверхсложной задачей.
Как и в других областях управления, универсального алгоритма внедрения изменений не существует. Стратегия изменений выстраивается под конкретное предприятие и только в этом качестве может быть успешно реализована. Теория подскажет условия, логику, методы внедрения, но связать их в единый комплекс в контексте меняющейся ситуации должен руководитель.
Для этого необходимы следующие условия:
Готовность руководителя к мобилизации всех ресурсов для достижения цели (это деньги, время, усилия, воля, власть – все, чем он обладает как личность, предприниматель и должностное лицо).
Готовность персонала к восприятию новых идей.
По Друкеру, готовность руководства выполнять план иллюстрируется готовностью предоставить ресурсы для ее выполнения. Для текущей деятельности предприятия в режиме эволюционной оптимизации и плавного следования за рынком это утверждение вполне справедливо. Для внедрения изменений аналогичным индикатором будет готовность руководителя предоставить большие ресурсы, чем запланировано, - «карт-бланш» самому себе в комплекте с полной единоличной ответственностью. Следует ожидать ошибок сотрудников и явного саботажа, случайного и целенаправленного затягивания сроков, бесполезных затрат и неверных решений по всем направлениям изменений. Основные трудности начинаются с момента, когда разработанный план представлен совету директоров, тщательно рассмотрен и принят «на ура» абсолютным большинством заинтересованных лиц.
Если готовность руководителя полностью зависит от него самого, с персоналом дела обстоят по-другому. Как правило, у сотрудников имеются собственные идеи о путях изменений, и они далеко не революционны. Большинство всегда склонно держаться привычного, даже если ближайшая перспектива сомнительна, а длительная не прослеживается. Если эту тенденцию не переломить, изменения будут блокированы практически не начавшись, а план пойдет в доработку по причине возникновения «непредвиденных обстоятельств»- реальных проблем, которые можно было обойти при желании. Для воздействия на умы руководителю не следует расписывать собственные планы и надежды: властному автократу это мало что даст - это его планы, а не сотрудников; демократу могут посочувствовать, но не поверить. Гораздо полезнее выполнить четкую «привязку к реальности»- дать людям всю информацию, обрисовать проблемы, твердо обозначить, в каком направлении фирма не будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Умело заданные ограничения позволят сотрудникам самостоятельно сделать нужные выводы, что значительно облегчит восприятие альтернатив решений.
В контексте главной стратегии первыми решаются проблемы, угрожающие выживанию фирмы. Затем вводятся изменения, востребованные персоналом. Путем убеждения, прямого давления и бартерных соглашений внедряется не популярный, но необходимый основной блок. Каждая стадия процесса и общий результат тщательно контролируются с выходом на оперативную коррекцию планов.
Все многообразие подходов к внедрению изменений, наработанное в мировой практике, можно, в некотором приближении, свести к четырем составляющим. Это стратегия принуждения, предусматривающая силовое решение вопроса, стратегия рационального убеждения, «перевоспитательная» стратегия формирования новых ценностей и «бартерно-переговорная» стратегия компромиссов. В применение каждой существуют свои нюансы. Силовое давление требует тщательного непрерывного контроля, приказ выполняется поминимуму, но выполняется, если контроль надежен. Решение по убеждению реализуется максимально, но одновременно проверяется на разумность- появление у исполнителя сомнений немедленно тормозит процесс.
В выборе стратегий руководителя ограничивается ситуация и стиль управления. Например, ввод технологических изменений на предприятии с конфликтующими группировками не возможен через убеждение и согласование. Необходимо либо сначала решить политические проблемы, либо внедрять технологии насильственно – иначе конфликт получит подпитку, а изменения застопорятся. У автократа трудности вызовут убеждение и компромисс (договариваться можно с чужим или равным, свои «давно куплены» и «обязаны выполнять указания»), демократ не всегда способен отдать приказ и настоять на его исполнении. Тем не менее некоторая свобода выбора у руководителя есть, и лучший способ ею распорядиться – приложить все усилия к убеждению сотрудников и достижению соглашений по ключевым вопросам, а затем внедрить нужные изменения, в том числе силой в части, где соглашения не достигнуты.
Прежде всего, нет необходимости завоевывать симпатии большинства: большинство ничего не решает, даже не голосует, если по сложному вопросу получено «всеобщее одобрение», значит либо вопрос не поняли, либо решение не адекватно. (Или третий вариант – изменения невостребованы, в них не верят, их не ждут и не будут проводить в жизнь). Политику в фирме делают руководители на ключевых постах, лидеры неформальных групп и «звезды» - авторитетные специалисты, не претендующие на власть. Именно они должны быть в фокусе усилий по убеждению и принуждению, в их воле управление массами, они могут поддержать или провалить изменения.
Первым шагом в убеждении должно стать четкое обозначение ситуации руководителем. Этот этап обеспечивает привязку к реальности, задает конструктивную направленность дальнейшим взаимодействиям, согласовывает позиции целевой группы (начальные расхождения должны фиксироваться и обсуждаться: если по точке старта существуют серьезные расхождения, проблемы будут и с финишем, и с «забегом»).
Второй шаг – презентация целей и концепции изменений. То и другое должно быть выражено кратко, простыми словами, представлено в письменном виде и наглядных схемах.
Следующая серия шагов – сепаратные обсуждения стратегий преобразований с ключевыми фигурами предприятия. Здесь необходима конкретика, и лучший вариант ее обретения – разработка деталей плана уже привлеченными руководителями. Идеальное внедрение то, при котором все нужные идеи возникают в умах исполнителей и воплощаются в жизнь по их воле, а не «прихоти» высшего руководства.
И желание исполнителя идти к назначенной цели, несмотря на прорисовку перспектив и предложения вознаграждения, иногда можно преодолеть «делегированием ответственности». Приказ, подкрепленный личной просьбой руководителя, имеет шансы быть выполненным с высоким качеством, если по складу характера исполнитель – ответственный человек. Назначение оппонента координатором проекта способно превратить его в сподвижника, придав новый смысл его деятельности.
Отметим еще один важный фактор внедрения изменений, направляющий весь процесс. Руководитель, вводящий преобразования, выступает заказчиком проекта, наиболее заинтересованным в осуществлении лицом. Его энергия, энтузиазм и требовательность задают темп преобразований, равно как личное исполнение своей части работы служит образом поведения. Если в процессе внедрения руководитель сам допускает отклонения от заявленных технологий, его шансы заставить сотрудников придерживаться новых правил падают в геометрической прогрессии. И наоборот, исполнение установленных процедур дает весомый козырь в управлении изменениями.
Первым важным решением по срокам внедрения является выбор момента начала внедрения. Спешка, как и медлительность, в состоянии погубить проект независимо от степени его проработки. Непродуманное решение не есть нулевое, кредит доверия, выданный руководителю в первый раз, в последствии девальвируется: соглашения могут быть достигнуты вновь, но энтузиазм и вера в победу – важнейшие факторы успеха – значительно ослабляются. Повторить попытку внедрения всегда сложно, чем выполнить ее в первый раз. С другой стороны, бесполезны решения, «подвешенные» ради тщательной детальной разработки плана: во-первых, внедрить все сразу и в полном объеме невозможно, новое вырастает из старого и сменяет его постепенно, рыночная ситуация развивается - тщательно разработанный план уже через месяц должен быть значительно скорректирован; во-вторых, процессы разработки у персонала формируются определенные ожидания, готовность к изменениям, которая сменяется безразличием, если исполнение плана откладывается. Т.е. затянутые решения также лишают руководителя кредита доверия у сотрудников, как и поспешные, отмененные. Начинать внедрение следует, если решены принципиальные вопросы (делаем именно это с назначенной целью), проработав начальные этапы и критерии замера результатов.
Поскольку «любое внедрение требует доработки», и доработка эта может вестись в любом направлении, организация контроля за процессом внедрения приобретает особую важность. Как мы отмечали, первое, что должно контролироваться – график событий. Эта функция может быть делегирована отделу планирования или взята на себя руководителем. Контроль за крупными мероприятиями обычно вызывает затруднения. Однако в отличие от режима текущей деятельности здесь не достаточно ограничиться ключевыми моментами, а следует «опуститься» до операции и отслеживать их с возможной тщательностью.
Для руководителей, успевших разочароваться в маркетинге, поскольку созданный из «проверенных кадров» маркетинговый отдел не решил всех проблем, и для тех, кому концепция маркетингового управления «просто не нравится» (а мы уже отмечали, что этот критерий выбора игнорировать нельзя), предлагается другая система взглядов, ориентирующая изменения. В основу ее положена идея, что перспективные возможности открываются для любого предприятия в любой ситуации, но для того чтобы ими воспользоваться, предприятие должно обладать определенным потенциалом. Конечно, приобрести «универсальный» потенциал, пригодный на все случаи жизни, невозможно, но продвинуться на этом пути до получения реальных преимуществ на рынке представляется выполнимой задачей. Итак, что же мы выделим в качестве главных факторов потенциала? Во-первых, систему управления. Для нее важны скорость и обоснованность принятия решений, уровень делегирования полномочий, уровень планирования, качество контроля, проходимость информации, система стимулирования и заработных плат. Все подсистемы «весят» примерно одинаково, улучшение любой из них повышает потенциал предприятия.
Во-вторых, финансы. Здесь важны: объем собственных средств, участвующих в бизнесе (работа на чужих деньгах эффективна и прибыльна, но ограничивает свободу маневра); возможность привлечения кредитов; оперативность управления финансами; объем дебиторской задолженности. Последний параметр вводится с обратным знаком: хотя «дебиторка» может быть необходима в бизнесе (передача товара на реализацию практикуется во многих отраслях), наращиванию потенциала способствует ее уменьшение, а не увеличение.