Материал: Корпоративная программа повышения лояльности персонала (на примере АО "ДПД РУС")

Скачать файл

Заказать новую работу

Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам

Рассчитаем затраты на реализацию предложенных мероприятий.

1. Налаживание обратной связи руководства и коллектива организации,

приняв на работу тренинг-менеджера с психологическим образованием.

1. Создание корпоративного портала

Затраты на создание корпоративного портала составляют 590 тыс. руб.

2. Разработка корпоративного кодекса.

Затраты на разработку корпоративного кодекса незначительны, и

включают затраты на распечатку его материалов для ознакомления

сотрудников. Общие затраты составят 5000 руб.

3. Организация командообразующих мероприятий АО «ДПД РУС».

Стоимость командообразующего тренинга составит 10 тыс. руб. на

одного участника.

Общие затраты на проведение командообразующего тренинга составят

200 тыс. руб. (при обучении только торговых работников).

Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий представлены в

таблице 21.

Таблица 21.

Затраты на внедрение предлагаемых мероприятий по

совершенствованию организации и нормирования труда

персонала в АО «ДПД Рус»

Мероприятие

Общая

величина

затрат,

тыс. руб.

1 Создание корпоративного портала

590

2. Разработка корпоративного кодекса

3. Организация командообразующих мероприятий

650

Итого

1245

Экономический эффект:

Э = Д - З = 1786,3-1245 = 541,3 тыс. руб.

Эффективность предложенных мероприятий:

Эф = Э/З = 541,3/1245*100% = 43,47%

Срок окупаемости мероприятий составит:

Р = З/Э = 1245/541,3 = 2,3 года.

Улучшение социальных показателей проявляется в:

– повышении удовлетворенности сотрудников условиями труда,

– улучшении социально-психологического климата в коллективе;

– повышении производительности труда;

– повышении сплоченности коллектива;

– повышении информированности сотрудников и миссии, принципах

организации.

Выводы по главе 3:

По данной главе можно сделать следующие выводы.

Для повышения лояльности персонала в АО «ДПД РУС» было

предложено наладить устойчивую обратную связь с руководства и

коллектива организации; разработать корпоративный кодекс организации;

организовать проведение командообразующих мероприятий.

Внедрение предложенных мероприятий эффективно и будет

способствовать улучшению организационной культуры в АО «ДПД РУС».

Экономический эффект от внедрения мероприятий составит 541,3 тыс.

руб.

Эффективность предложенных мероприятий составит 43,47%.

Срок окупаемости мероприятий составит 2,3 года.

Разработанная система мероприятий по совершенствованию

организационной культуры направлена на удовлетворение потребностей

работников. Основной акцент в системе мотивации сделан на то, чтобы

работники отождествляли свои цели с целями фирмы и осознавали свою

значимость. Главная цель предложенной системы мероприятий – содействие

привлечению, сплочению и удержанию персонала в организации.

Заключение

Проведенное в рамках выпускной квалификационной работы

исследование лояльности персонала организации позволяет сделать

следующие выводы и рекомендации.

1. Существует несколько точек зрения к определению понятия

лояльности персонала. На основе первой лояльность рассматривается как

профессиональная пригодность и надёжность работников с точки зрения

организации. На основе другой под лояльностью подразумевается

положительное отношение сотрудников к компании, включающее в себя

гордость от осознания принадлежности к ней. Также один из подходов к

изучению рассматривает лояльность персонала с точки зрения

заинтересованности самой компании, а второй со стороны психологических

аспектов, важных для самого сотрудника.

В выпускной квалификационной работе принято следующее

определение лояльности персонала. Лояльность выступает как отношение

сотрудников компании, характеризующееся привязанностью и чувством

гордости за свою организацию, «мягкое» восприятие изменений, проводимых

руководством внутри компании и готовность идти на уступки, а также

согласие на временные ограничение в плане трудовых условий, когда это

необходимо.

Применительно к трудовой деятельности, лояльность можно

рассматривать как некоторую эмоциональную составляющую восприятия

сотрудника, выраженную в полном принятии ценностей и следование целям

компании, её идеологии, а также мотивацию работать в ней.

2. Методами формирования лояльности сотрудников могут выступать

различные факторы как материальные, так и нематериальные среди которых

проявление внимания к сотруднику, приданий ощущения значимости его

действий для компании, удобный рабочий график, хорошая заработная плата,

комфортные условия труда, сплоченный коллектив и другие.

3. Изучены факторы, формирующие лояльность персонала, что

позволило сделать следующие выводы:

- практически все сотрудники (95%) довольны графиком работы, и

они заявляют, что руководство готово идти на уступки в случае

необходимости. Это можно назвать положительным моментом, ведь режим

работы производит сильное впечатление о работе, т.к. работа зачастую

отнимает немалую часть жизни и, кроме работы, у людей могут быть другие

дела: семья, хобби, здоровье и многое другое;

- большая часть сотрудников (60%) готова порекомендовать

трудоустройство в АО «ДПД РУС» своим знакомым как место постоянной

работы;

- лишь половина опрошенных сотрудников (50%) определенно готовы

работать в АО «ДПД РУС» долгое время и не планируют менять место

работы;

- большая часть сотрудников (60%) заявили, что удовлетворены

оплатой труда, но не полностью.

Почти все факторы оказывают сильное воздействие на уровень

лояльности персонала, но при этом можно сказать, что достаточный уровень

заработной платы и удобный режим работы оказывают наибольшее

положительное влияние на лояльность.

4. Результаты изучения уровня лояльности персонала заключаются в

следующем:

- большое число работников (65%) согласны без проблем выйти на

работу в выходной день, если их попросят. При этом небольшое число (25 %)

опрошенных готовы выйти, но при этом не будут испытывать энтузиазма к

работе;

- наибольшее число опрошенных сотрудников (65%) чаще всего

задерживаются на работе лишь по собственному желанию, чтобы завершить

начатые дела или сделать их наиболее качественно. Такой результат

способен говорить о высоком уровне лояльности.

Результаты оценки кадровой политики приведены оценке в баллах (5 -

самый высокий балл, 1 - самый низкий балл), наибольший балл получил

показатель соблюдения трудового законодательства (4,65). При этом

наименьший балл (4) получило перемещение между должностями.

Определенно, такой фактор характеризует пониженную лояльность,

связанную с перемещением в должностях и сотрудники видят недостаточно

перспектив.

Исходя из полученных ответов анкетирования, уровень лояльности

можно оценить на уровне «выше среднего», ввиду того, что были как

полностью положительные ответы, так и ответы, характеризующие

лояльностью на среднем уровне.