Дипломная (вкр): Корпоративные системы управления проектами

.1.4 Обученный персонал для ведения проектной деятельности

Для того, чтобы компания могла развиваться и адаптироваться ко всем нововведениям, необходим квалифицированный персонал. Правильно обученные кадры можно привлекать из других организаций или воспитать внутри самой организации.

Методы обучения могут быть пассивными и активными, индивидуальными и групповыми, с отрывом от места работы и без [13]. Практически все названные методы могут дополнять друг друга, так сегодня обучение внутри организации может часто совещаться с обучением в учебном заведении. К наиболее популярным методам обучения персонала относятся: наставничество, чтение лекций, проведение деловых игр, смена рабочего места, конференции и семинары, и разбор конкретных кейсов.

.2 Методы разработки и реализации проектов по созданию и внедрению КСУП

От специфики организации во многом зависит последовательность и объем работ при разработке КСУП, так как каждая КСУП должна быть уникальной и отвечать требованиям каждый конкретной организации [18]. Однако для формализации процесса разработки можно выделить следующие этапы построения КСУП, которые в полном объеме или частично необходимо пройти при внедрении КСУП:

1.    Этап анализа деятельности организации и ее проектов. Разработка концепции КСУП

2.        Разработка КСУП

3.        Запуск и проведение пилотного проекта

4.        Внедрение ИСУП

5.        Внедрение КСУП на все проекты компании

1.2.1 Этап анализа деятельности организации и ее проектов. Разработка концепции КСУП

Первый этап является обязательным и имеет ключевое значение для достижения результатов всего проекта. Диагностика проектов и деятельности организации должна быть выполнена максимально полно, потому что вся дальнейшая работа и требования, предъявляемые к КСУП, будут определены именно на этом этапе Некачественная диагностика может привести к дополнительным временным и ресурсным затратам, а так же снизить качество работ по проекту. Для первого этапа характерно выполнение следующих работ:

.     Организация проектных работ

·    Формирование рабочей группы по реализации проекта по построению КСУП

·        Разработка календарного плана-графика по проекту, установление регламента по проведению работ

·        Проведение семинара о сущности КСУП и о ее внедрении

2.   Анализ деятельности организации и ее проектов

·    Изучение специфики деятельности организации, ее проектов и процессов, с ними связанных

·        Изучение системы управления компанией

·        Анализ текущей организационной структуры

·        Анализ документооборота

·        Анализ существующей ИСУП

3.   Создание концепции КСУП

·    Постановка целей и задачей КСУП

·        Постановка требований к системе и ее ограничений

·        Выбор базовой методологии управления проектами

Результатом проведения первого этапа по разработке КСУП становятся приказ о создании рабочей группы проекта, регламент и график проведения работ, выявляются базовые требования к КСУП, создается отчет по анализу деятельности компании.

.2.2 Разработка КСУП

На втором этапе после анализа результатов исследования деятельности компании разрабатывается оптимальная организационная структура, определяется состав проектного офиса, формы документов и порядок документооборота. На этом этапе важно построить взаимодействие будущей системы управления проектами с другими подсистемами компании. Для второго этапа характерно выполнение следующих работ:

.     Разработка процессов управления проектами

Разработка процессов инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения и управления портфелем проектов.

.     Разработка новой организационной структуры компании

·    Выделение ролей

·        Разработка структуры для проектных групп

·        Разработка структуры для Проектного офиса

3.   Разработка оборота документов

·    Разработка форм документов по организации

·        Разработка схем по обороту документов

4.   Разработка механизмов взаимодействия между КСУП и другими системами управления предприятием

·    Разработка системы мотивации участников проектов

·        Разработка иных подсистем КСУП

Результатом этапа разработки КСУП становится создание схем бизнес-процессов, документооборота, будущей организационной структуры, появление системы мотивации.

1.2.3 Проведение пилотного проекта

Проведение пилотного проекта - первый этап по внедрению КСУП, на этом этапе появляется возможность опробовать спроектированную систему на одном отдельно-взятом проекте. В ходе этого этапа можно выявить все недочеты и проблемы, которые могут возникнуть при работе новой КСУП. Если же КСУП хорошо покажет себя на отдельном проекте, то можно начать развертывать систему на всю проектную деятельность. На данном этапе выполняются следующие работы:

.     Проведение тренингов для рабочей группы по организации и управлению проектами

2.       Организация инициирования проекта

.        Организация проектной группы

.        Организация планирования по проекту

.        Организация исполнения и контроля работ по проекту

.        Организация завершения проекта

Результатом проведения пилотного проекта становится первоначальное обучение сотрудников, проведенный проект и анализ необходимых доработок по КСУП.

.2.4 Внедрение ИСУП

Четвертый этап часто начинается параллельно с третьим, во время апробации КСУП на отдельном проекте. ИСУП особенно необходима для предприятий, где ведется большое количество различных проектов. Именно благодаря ИСУП возможно создать централизованную систему хранения информации по всем аспектам всех проектов, которые ведет компания [15]. Этап проводится в следующей последовательности:

.     Анализ потребностей компании и выбор программного обеспечения

2.       Настройка ПО

.        Интеграция ИСУП в другие подсистемы компании

.        Обучение сотрудников работе с ПО

Во время внедрение ИСУП важно уделить внимание не только техническому, но и человеческому аспекту внедрения системы. Без понимания сотрудниками, зачем и как будет функционировать эта система невозможно ее дальнейшее успешное применение внутри компании

Результатом завершения этапа должна стать успешно-функционирующая информационная система управления проектами.

.2.5 Внедрение КСУП на все проекты компании

Полномасштабное внедрение КСУП - это заключительный этап построения системы внутри компании. Он предполагает постепенный переход на новую систему управления и ведения проектов по всей фирме. Этап включает в себя:

.     Постепенное распространение КСУП на все проекты внутри компании

2.       Обучение сотрудников компании основам проектного управления и работе с ИСУП

.        Анализ и разработка мер по развитию КСУП

Результатом последнего этапа проекта должна стать отлаженная КСУП, отвечающая всем требованиям фирмы и помогающая поддерживать процессы внутри нее.

.3 Малый бизнес в Российской Федерации

Деятельность малого бизнеса является важным фактором повышения гибкости экономики всей страны. Именно по уровню развития малых фирм принято судить о том, насколько страна готова и может приспосабливаться к меняющейся экономической обстановке. Для России, которая испытывает значительные проблемы после введения санкций в 2013 году, особенно остро стоит вопрос развития малого бизнеса, так как именно он может стать основой для социальной реструктуризации общества.

Основной целью создания и поддержки малых предприятий становится решение проблем регионов через создание производственной и социальной инфраструктуры, ускорения инноваций, увеличения производства товаров народного потребления и повышения эффективности использования местных ресурсов. Мировая практика и опыт показали, что именно малый бизнес оказывает существенное влияние на решение социальных проблем, увлечение численности занятого населения и развитие народного хозяйства.

Однако на сегодняшний день Россия значительно уступает по количеству малых предприятий и решаемых им и задач таким развитым странам как США и Япония. В отечественной практике существование малого бизнеса было разрешено только в 1988 году. Несмотря на меры, которое предпринимало государство, малое предпринимательство все еще сталкивается с рядом трудностей, которые препятствуют его развитию. Так из-за значительных финансовых одноразовых затрат для малого бизнеса фактически ограничен доступ к высоким технологиям, заметна нехватка квалифицированных предпринимателей, отсутствует надлежащий учет, позволяющий получить фирмам льготы по налогообложению. Очевидна необходимость облегчения процедуры регистрации, сокращения количества контролирующих органов и проверок, усиление борьбы с коррупцией, которая препятствует экономическому росту.

Сегодня поддержка малого бизнеса является важным направлением государственной политики, на долю субъектов малого и среднего бизнеса сегодня приходится 21% ВВП [20]. Федеральный закон №209-ФЗ гарантирует, что каждый субъект малого и среднего бизнеса вправе рассчитывать на разностороннюю поддержку от государства. Существуют различные формы поддержки, которые оказываются малому предпринимательству, к ним можно отнести гранты на развитие малого бизнеса, гарантийные фонды поддержки, региональные венчурные фонды, бизнес-инкубаторы и бизнес-школы, и субсидии. Так, например, в 2012 году в Москве было создано учреждение "Малый бизнес Москвы", который представляет малому бизнесу столицы целый ряд субсидий. Благодаря этому фонду предприниматели Москвы могут претендовать на получение до пяти миллионов рублей. Обязательным условием получения денежных средств является отчет об использовании полученных средств.

Однако малому бизнесу приходится так же сталкиваться с рядом проблем, такими как трудности в получении финансовых ресурсов, спад производства, изменения в налоговом законодательстве, а так же недостаток в понимании того, как именно должно строиться управление внутри компании. Несмотря на то, что сегодня существуют своды знаний по управлению бизнесом, полезность которых оценили более 65% опрошенных компаний [26], большая часть представителей малого бизнеса не использует их [9]. Во многом эта проблема строится на том, что методологии управления проектами на сегодняшний день мало адаптированы к нуждам малого бизнеса, отсутствие общего понимания, как нужно адаптировать КСУП к малым предпринимательствам приводят к тому, что владельцы бизнеса не видят необходимости в применении пусть и эффективных, но непонятных мер. Все вместе это ухудшает показатели компаний, не давая им развиваться эффективнее и расти.

.4 Особенности построения КСУП в малом бизнесе

В мае 2012 года компания PM Expert провела опрос среди владельцев бизнеса в России с целью систематизации информации об использовании КСУП в России. В опросе приняло участие 34 компании из разных секторов экономики, представители и большого, и среднего, и малого бизнесов. Опрос позволил сделать ряд важных выводов об использовании КСУП, а именно, что более чем 89% компаний в России используют те или иные элементы КСУП, а также большая часть российских компаний оценивают изменения после внедрения корпоративной системы управления проектами как положительные.

Однако другой, не менее важной тенденцией, которую выявил опрос, является недостаточное желание малого бизнеса заниматься вопросами КСУП. Респондентам задавали вопросы об оценке перспектив внедрения элементов КСУП в их компаниях, результаты можно увидеть на диаграммах (см. Рис. 3, Рис.4 и Рис. 5). [21]

Рисунок 3. Целесообразность создания системы управления знаниями

Рисунок 4. Целесообразность создания Проектного офиса

Рисунок 5. Целесообразность внедрения ИСУП

Меньше чем в четверти компаний малого бизнеса используются элементы КСУП, остальные хоть и заинтересованы в перспективе в разработке такой системы, не готовы заниматься этим вопросом прямо сейчас. В то же время, компании, уже успешно внедрившие КСУП, основными причинами разработки системы указывали задержки в выполнении проекта по срокам (59%), неэффективное распределение ресурсов между проектами (47%). Это те же проблемы, которые чаще всего встают перед представителями малого бизнеса [11].

Проанализировав все эти факты вместе, можно сделать вывод, что у малых предприятий существует не осознанная ими потребность в использовании технологий и практик проектного управления.

Исследователи отмечают, что большая часть причин, почему, несмотря на потребность в применении КСУП, малые предприятия сегодня скептически относятся к адаптации проектного подхода, кроется в том, что в России культура управления проектами только складывается. Однако на то, почему проектные практики мало используются при управлении малыми предприятиями, оказывают влияние и другие факторы, присущие только малым предприятиям.

1.4.1 Факторы, отличающие малые предприятия и влияющие на принятие решения о внедрении КСУП

Одним из важных факторов, отличающих малый бизнес от среднего и большого, является то, что обычно функции управленца берет на себя сам владелец фирмы, то есть фактически происходит совмещение должностей. Отмечается проблема, заключающаяся в том, что одному человеку трудно заниматься одновременно и текущими делами и управленческими вопросами и стратегическим планированием деятельности фирмы. Именно поэтому попытка изменить подход к управлению внутри фирмы зачастую может повлечь за собой необходимость изменения и мировоззрения владельца, на что готовы далеко не все. Более того, будучи в состоянии постоянной занятости по текущим делам, решение вопросов о стратегии оставляется на потом, что в итоге приводит к отсутствию времени и понимания на вопросы внедрения КСУП.

Другой не менее важный фактор, отличающий малый бизнес от большого, - это преобладание неформальных отношений между менеджером и сотрудниками. Их взаимоотношения чаще всего носят непосредственный и открытый характер. Наличие КСУП же чаще всего будет предполагать разделение ответственности и обязанностей между персоналом, однако, никто из сотрудников чаще всего не захочет брать на себя лишние обязательства. В такой ситуации дружеские отношения с менеджером могут сыграть ключевую негативную роль для внедрения КСУП, менеджер откажется от идеи реализации программы при риске возникновения слишком больших проблем у сотрудников при столкновении с переменами.

Третий важный фактор, отличающий малый бизнес, - это серьезная ограниченность материальных ресурсов. Для небольшого предприятия стоимость внедрения и поддержания КСУП является слишком высокой. Менеджеры считают, что обучение персонала, консультационная поддержка и приобретение необходимого программного обеспечения являются слишком затратными, что серьезно уменьшит наличный капитал компании.

Для того, чтобы решить все проблемы малого бизнеса, возникающие при попытках перейти к проектному управлению, необходимо разработать систему, которая будет существенно дешевле существующей, соберет только необходимые меры и механизмы и даст руководителям четкий ответ на вопрос: эффективно ли внедрение КСУП и стоит ли она затрат, которые будет необходимо понести.

Для того, чтобы сократить затраты на внедрение КСУП, необходимо понять, какие ее элементы являются необходимыми и обязательными, а какие поддерживающими и дополняющими. Это понимание позволит оптимизировать затраты на внедрение корпоративной системы управления проектами.

.4.2 Обязательные и дополняющие элементы корпоративной системы управления проектами

Любой процесс, происходящий в организации, может быть либо формализованным, либо неформализованным. Для того, чтобы процесс стал формализованным, должен быть создан документ или регламент, описывающий его. Неформализованный же процесс находится только на уровне договоренностей и устоявшегося порядка у сотрудников. Неформализованный процесс опасен тем, что сотрудники могут забыть предыдущие практики или же по-разному понимать их. Именно поэтому при отсутствии регламента каждый раз управление каждым новым проектом будет начинаться с чистого листа, менеджеру придется тратить дополнительное время на разработку и разъяснение всем участникам их роли в проекте. Таким образом, всем участникам проекта придется совершать действия, которые можно было бы избежать, если бы был отлаженный формализованный процесс. Именно поэтому корпоративная методология управления проектами является необходимым элементом КСУП, обеспечивая благодаря формализации, более налаженные действия с бизнес-процессами.