Дипломная (вкр): Корпоративные системы управления проектами
Самое широкое распространение в качестве методологий получили модели PMI - PMBoK и ICB IPMA. Каждая из этих методологий признана более чем в 20 странах. Если сравнивать эти две методологии, то можно отметить, что они похожи, их основная разница заключается в том, как задачи управления проектом привязываются к общему циклу управления. Для долгосрочных целей, которые ставит перед собой организация FT методология PMBoK и ее способ привязки к циклу управления ближе, поэтому в качестве базовой методологии будет выбран стандарт PMI PMBoK.
Однако, грамотное построение КСУП не исключает применения других методов, лучшая корпоративная система - та, которая возьмет самое необходимое и лучшее для целей организации от каждого стандарта.
.3 Разработка КСУП
2.3.1 Разработка новой организационной структуры компании
Среди проблем, выделенных менеджерами компании важно отметить проблему перегрузки некоторых сотрудников во время того, как другие относительно свободны. Эта проблема свойственна компании из-за ее современной организационной структуры, которая является абсолютно не регламентированной. Менеджеры просто выбирают из пула исполнителей тех, кто будет работать с ними, не имея необходимости даже мотивировать свой выбор. Такой подход к организационной структуре и приводит к тому, что один человек может иметь параллельную занятость на 5 проектах, в то время как другой будет относительно свободен. Для того, чтобы исправить это, нами будет предложена новая организационная структура для компании - бригадная. В ней распределение обязанностей будет происходить по конкретному продукту, над которым работает менеджер и команда.
Роли в новой структуре будут распределены следующим образом - управлять компанией все так же будут управляющие партнеры, которые сообща принимают важные стратегические решения, а так же отслеживают общее ведение проектов менеджерами, контролируют финансовую работу и следят за тем, как работает отдел продаж.
Бухгалтерия и отдел продаж остаются автономными и подчиняющимися только партнерам. Задача первых - вести финансовую отчетность компании, они так и должны подчиняться только учредителям. Задача отдела продаж - искать новых клиентов, после того, как они справляются с продажей и привлекают нового клиента, они передают его клиентскому менеджеру, который в будущем и будет вести проект по клиенту. Отдел продаж не подчиняется клиентским менеджерам, как и наоборот, клиентские менеджеры не подчиняются отделу продаж, они работают параллельно.
Задача клиентских менеджеров - вести коммуникации с клиентом во время выполнения проектов и координировать команду, которая выполняет заказ. Клиентский менеджер может вести коммуникации о продаже услуг уже существующим клиентам. Но именно клиентский менеджер здесь - управленец проектом, тот, кто должен координировать всю деятельность подчиненных.
Исполнители - это маркетологи и операционисты, которые работают в
компании. Они - те люди, которые непосредственно создают услуги, которыми
торгует компания.
Рисунок
8 Предлагаемая организационная структура для компании FT
Такая структура поможет избежать перезагрузки определенных сотрудников, так как теперь проектные группы будут постоянными, и сотрудника будет невозможно забрать в параллельный проект.
Так как компания относится к малому бизнесу, степень формализации в компании низкая и в ней относительно небольшое количество сотрудников, в компании останется возможность просить друг друга о помощи в случае перезагрузки, однако теперь загруженность персонала станет более регламентированной, что во многом поможет избежать существующие проблемы.
Как уже рассматривалось в главе 1, малому бизнесу необходим облегченный вариант КСУП, а так как Проектный офис является дополнительной ее частью, то для малого бизнеса целесообразнее будет отказаться от создания дополнительной структуры и перераспределить обязанности, выполняемые обычно сотрудниками проектного офиса, между партнерами и менеджерами. Как уже рассматривалось ранее, к базовым функциям Проектного офиса относятся: разработка методологии управления проектами и контроль над ее соблюдением; формирование реестра проектов и создание сводной отчетности по ним; помощь в планировании и реализации проектов по запросу от проектной группы или на постоянной основе. Основные функции проектного офиса, безусловно, должны взять на себя управляющие партнеры, однако они так же могут по всем этим вопросам обращаться к менеджерам.
2.3.2 Разработка процессов управления проектами
В результате анкетирования управляющим звеном компании FT были выделены ключевые проблемы,
которые бы они хотели решить, благодаря внедрению КСУП. Важно отметить, что
построение облегченной системы и методологии управления проектами для компании,
относящейся к малому бизнесу, предполагает под собой временный отказ от
внедрения некоторых методов из областей знания проектного управления, так как
те меры, что необходимы крупным проектам для существования и эффективного
функционирования, могут оказаться не столь нужны для ведения малых проектов.
Лишняя документация в малом бизнесе - это не процесс, который помогает
процедурам стать более "прозрачными", а наоборот, лишняя
бюрократизация процессов внутри фирмы, которая приведет к увеличению сроков
работы над проектом, но не окажет существенного влияния на результат.
Таб. 3. Разработка процессов управления проектами для компании FT
|
Область знания |
Необходимые элементы |
Комментарии |
|
1. Управление интеграцией |
Разработка планов по ведению работ |
Следует отказаться от составления Устава каждого проекта, так как компания ведет не столь масштабные проекты, и все необходимые элементы устава можно базово указать в redmine. Составление планов по ведению работ будет рассмотрено ниже в соответствующих областях знаний |
|
2. Управление содержанием |
Определение содержания ИСР Контроль содержания |
Подробное описание содержания продукта поможет и исполнителям, и заказчикам понимать, что нужно сделать и что нужно ожидать. ИСР поможет создать структурированное видение того, что нужно достичь компании. Мониторинг поможет проследить, чтобы проект проходил правильно. |
|
3. Управление сроками |
Разработка расписания |
В компании существует проблема отставания по срокам, так как расписание проектов существует только на уровне начало-конец. Управление расписанием проекта с помощью определения операций, длительности и постоянный контроль помогут заложить реальные сроки на выполнение и отслеживать их выполнение. Для эффективности построение расписания существуют методы PERT и критического пути, которые помогут менеджерам. |
|
4. Управление стоимостью |
Оценка стоимости Управление бюджета Контроль стоимости |
Аналоговый и параметрический анализы поможет компании оценить необходимые средства, которые нужно будет вложить в проект. Так же постоянный мониторинг статуса проекта о стоимости позволит компании избегать перерасхода и вовремя произвести корректирующие действия |
|
5. Управление качеством |
Определение качества Контроль качества |
Определение требований и стандартов качества поможет сотрудникам понимать цели, которые стоят перед ними, и снизит возможность оппортунизма. Постоянный контроль и мониторинг со стороны менеджеров поможет компании предоставлять услуги наивысшего качества, что выгодно отличит их от конкурентов |
|
6. Управление человеческими ресурсами |
Набор команды проекта Отслеживание деятельности команды проекта |
У организации достаточно развитый уровень в плане управления человеческими ресурсами, и новая организационная структура поможет избежать проблем перезагрузки трудовых ресурсов. Однако для успешного существования систему необходимо так же отслеживать деятельность каждого отдельного члена команды по проекту, ввести систему поощрений по этим результатам, которая создаст личную заинтересованность сотрудников в результате проекта и поможет сделать его эффективнее |
|
7. Управление коммуникациями |
Контроль коммуникаций |
В небольшой компании коммуникации построены так, что управление ими займет больше времени, чем отдача от них. Важно отслеживать, чтобы все части проектной команды эффективно коммуницировали, но нет необходимости создавать отдельные планы под этот процесс |
|
8. Управление рисками |
Идентификация рисков Планирование реагирования на риски |
Малый бизнес не видит большой необходимости тратить время на управления рисками, так как проекты небольшие, считается, что со всеми текущими рисками можно будет разбираться по ходу ведения проектов. Это сильное недопонимание рисков может в итоге сильно навредить компании. Стоит внедрять понимание рисков через минимальное управление ими, разрастаясь, организация сама поймет необходимость контроля рисков. |
|
9. Управление закупками |
Проведение закупок Контроль закупок |
Специфичность проектной деятельности компании не предполагает большое количество закупок. Базовое понимание необходимости управления отношений с поставщиками присутствует уже сегодня. Более детальная разработка понадобится для более развитой организации. |
|
10. Управление заинтересованными лицами |
Контроль вовлечения заинтересованных сторон |
Специфика деятельности компании не предполагает серьезных оппонентов для ее проектов, кроме ее конкурентов. Постоянный мониторинг ситуации будет полезен, но детальная проработка стейкхолдеров по каждому проекту не столь необходима. |
2.3.3 Обучение работе с ИСУП
Как было выявлено ранее, ИСУП - поддерживающий элемент КСУП, однако в компании FT она фактически уже присутствует. На стадии внедрения КСУП нужно провести обучающий тренинг для всех сотрудников компании о том, какие функции и дополнения содержит эта программа.
Программа Redmine предлагает своим пользователям управление сроками проекта и помощь в построении диаграммы Ганта, управление человеческими ресурсами проекта через контроль трудозатрат, управление файлами и документацией. При должном обучении сотрудников сначала методологии УП, а потом тому, как это можно применить на практике с помощью ПО, программа может стать необходимым элементом для функционирования эффективной корпоративной системы управления проектами.
.4 Рекомендации для разработки КСУП для малого бизнеса
Проведенный анализ деятельности компании FT позволяет сформулировать ряд общих рекомендаций, которые, учитывая особенности в потребностях малого бизнеса, помогут усовершенствовать процесс разработки КСУП для малых предприятий. Для "облегчения" КСУП у малого бизнеса, следует рассмотреть следующие возможности:
· Возможный отказ от Проектного офиса и перераспределение его функций на действующих управленцев компании (в том числе собственников малого бизнеса и менеджеров)
· Возможный отказ от внедрения ИСУП или ее замена на более простой вариант, такой как система Redmine, которая намного дешевле, но при этом поддерживает базовые функции управления проектами
· Возможный отказ от процедур лишней, с точки зрения малого бизнеса, документации процессов (например, разработки подробного Устава каждого проекта, плана управления и т.д.)
· Возможный отказ от внедрения управления всеми областями знаний (например, облегчение системы управления коммуникациями по проекту и управления стейкхолдерами проекта). Расширять области применения в процессе роста фирмы и перехода к следующим уровням зрелости
· Дополнительная работа по обучению менеджеров и сотрудников компании, основам проектного управления, где отдельный упор следует сделать на том, чтобы показать успешные практики применения именно в сфере малого бизнеса
Заключение
Развитие малого бизнеса в современной России является неотъемлемым элементом развития российской экономики и занимает в ней свое особенное и весьма весомое место. Именно поэтому сегодня, когда малый бизнес сталкивается с проблемами эффективного управления, так важно адаптировать уже существующие меры проектного управления именно под его нужды, учитывая специфику функционирования и требований подобных организаций.
Создание корпоративной системы управления проектами - важный шаг на пути построения эффективного управления внутри фирмы, ведь именно корпоративная система управления проектами является комплексным решением по применению знаний, инструментов и навыков к деятельности фирмы для достижения ее целей. КСУП предлагает комплексное решение по управлению всеми аспектами проектов: по управлению содержания и объему работ, стоимостью, закупками и поставками, временем, качеством, коммуникациями, рисками, человеческим ресурсами и интеграцией.
В теории проектного менеджмента понятие разработки корпоративной системы управления проектами занимает важное место среди областей его знаний. Однако, как показал проведенный нами анализ, у разных авторов существует разный подход к разработке системы управления проектами, так как каждая система становится потом уникальной. В этой дипломной работе за основу было взят следующий подход: анализ проектной деятельности организации, разработка концепции КСУП, разработка КСУП.
В ходе анализа было выявлено, что ряд требований, предъявляемых малым бизнесом к КСУП, значительно отличается от требований крупного бизнеса в связи со спецификой организационной структуры и деятельности таких предприятий. Ограниченность материальных ресурсов, неформальные отношения между менеджером и сотрудниками и то, что обычно функции управленца в малом бизнесе берет на себя сам владелец фирмы, накладывает ряд ограничений на корпоративную систему управления проектами. КСУП для малого бизнеса должна стать значительно более простой, отказываясь от дорогих, но не столь необходимых элементов и лишней бюрократизации, но при этом уделяя особое внимание причинам оппортунизма сотрудников при внедрении системы.
Положения методологии построения КСУП вместе с пониманием специфики требований малого бизнеса мы применили к деятельности фирмы FT. Чтобы процесс построения корпоративной системы управления проектами в компании FT был запущен эффективно, необходимо было оценить уровень зрелости организации, ведь именно исходя из анализа существующих практик управления проектами внутри фирмы, можно сделать вывод о том, какие именно элементы КСУП необходимы фирме на данном этапе развития. Проведенный нами опрос управленцев фирмы путем анкетирования и анализа результатов показал, что компания FT сейчас находится на втором уровне зрелости организации по модели Керцнера, что означает, что компания готова к внедрению практик управления проектами.
В ходе анализа ответов управленцев компании было выявлено, что в компании FT имеется ряд проблем с управлением сроками, человеческими ресурсами, стоимостью и качеством проектов. Именно поэтому при разработке КСУП для компании FT особое внимание было уделено тому, как система управления проектами может помочь компании именно в этих областях. Компании была предложена новая организационная структура - проектная, которая должна будет решить ее проблемы с неравномерной загрузкой персонала, а так же ряд элементов из различных областей знания управления проектами, направленные на решение стоящих перед компанией проблем. Так компании было предложено ввести подробную разработку расписания для каждого проекта, основываясь на таких эффективных методах проектного менеджмента как метод критического пути и PERT, внедрение контроля качества и оценки стоимости каждого проекта. Отдельное внимание было уделено уже существующей, но малоиспользуемой ИСУП компании - программе Redmine. Обучение всех менеджеров и сотрудников полному ее функционалу может помочь компании систематизировать свои знания по управлению проектами и эффективнее пользоваться автоматизацией.
Проведя анализ требований предъявляемых конкретным представителем малого бизнеса к КСУП, нами так же был разработан ряд рекомендаций по тому, на что именно следует обратить внимание при построении КСУП для фирмы, действующей в сфере малого бизнеса. Так как прежде всего малый бизнес интересует удешевление системы, при разработке КСУП нужно проанализировать возможность отказа то некоторых ее элементов, таких как внедрение ИСУП и Проектного офиса. Так же следует уделить особое внимание специфике организации и то, насколько ей необходимо сразу же внедрять управление всеми областями знаний. Отдельно стоит отметить то, что малому бизнесу не нужна строгая формализация всех процессов, поэтому есть возможность отказаться от внедрения разработки ряда документов, таких как Устав проекта, например. Постоянное обучение сотрудников компании методологии управления проектами станет намного эффективнее, если показать им, как управление проектами уже помогло решить ряд проблем в схожих сферах.
Таким образом, предложенная нами система разработки КСУП для малого бизнеса, в частности компании FT, может повысить эффективность деятельности фирмы: помочь ей следовать срокам проекта, контролировать его стоимость и обеспечивать должное качество для всех клиентов компании. Чем больше будет существовать успешных примеров внедрения корпоративной системы управления проектами в деятельность организаций в сфере малого бизнеса, тем больше и другие организации будут переходить к проектному управлению фирмы, увеличивая эффективность работы малого бизнеса России в целом и разрабатывая новые подходы адаптации существующих практик к нуждам малого бизнеса.
Список использованной литературы
. Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. - М.: ФАИР-Пресс, 2006. - 296с.
2. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. - М.: ДМК Пресс, 2002. - 464с.
. ДеКарло Д. Экстремальное управление проектами. - М.: p. m. Office, 2007. - 588с.
. Ильина О.Н. Системный подход к управлению проектами в организации. М. : Креативная экономика, 2012.
. Орр Алан Д. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам. - Днепропетровск: Балан Бизнес Букс, 2006. - 224с.
. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 240с.
. Ильина О.Н. Формирование корпоративной методологии управления проектами // Российское предпринимательство. - 2008. - № 12 (125) . - с. 40-43.
. Лобзов А.В. Без чего не работает корпоративная система управления проектами // Российское предпринимательство. - 2015. - Том 16. - № 13. - с. 2045-2052.
. Попова О.В. Проблемы создания корпоративной системы управления проектами в сфере малого предпринимательства // Российское предпринимательство. - 2013. - № 9 (231) . - с. 92-97
. Фунтов В.Н., Сенько А.А. "Бережливое" управление проектами // Управление проектами. - 2009. - № 1. - С. 27-31.
. Чернов Д.В. Роль проектного управления на разных стадиях жизненного цикла организации // Управление проектами и программами. - 2012. - № 1 (29). - С. 66-77.