Дипломная (вкр): Корпоративные системы управления проектами

Однако, как бы ни был отлажен и прописан процесс, не менее необходимым условием его выполнения является наличие специально обученного и компетентного персонала, который будет понимать формализованные правила и, следуя им, выполнять свою работу эффективнее. Таким образом, обученный управлению проектами персонал является так же необходимой частью КСУП.

ИСУП предназначена для эффективности управления различными бизнес-процессами на уровне программы, то есть она позволяет выполнять многие пересчеты и действия намного быстрее, чем справился бы отдельный человек. Однако повышение эффективности выполнения процесса можно обеспечить и другими способами, в том числе бенчмаркингом и реинжинирингом [8], однако обученный персонал и отлаженная методология уже должны обеспечивать выполнение и работоспособность корпоративной системы. Именно поэтому наличие ИСУП можно отнести к поддерживающим элементам корпоративной системы управления проектами.

Существование отдельного проектного офиса так же может являться не необходимо мерой, если его функции можно поделить между другими людьми - владельцем бизнеса и менеджерами. При условии выполнения требования к обучению персонала, знаний людей и умений должно хватить, что сделает присутствие проектного офиса так же дополнительным, но не обязательным элементом КСУП.

Подводя итоги, КСУП - это комплексное решение, каждый элемент которого направлен на решение своих задач на пути к повышению эффективности деятельности организации. Однако комплексное решение целиком влечет за собой и высокую стоимость, которую особенно тяжело осилить владельцам малого бизнеса. Именно поэтому разделение элементов КСУП на основные и дополнительные поможет оптимизировать затраты на ее внедрение. Как показал анализ, необходимыми элементами для создания и функционирования КСУП является регламентированная методология управления проектами и обученный персонал, без которых функционирование корпоративной системы управления проектами невозможно в принципе. Наличие проектного офиса и ИСУП - желательные, но дополнительные меры для построения КСУП, которые могут быть исключены из системы с целью понижения затрат.

Глава 2. Разработка корпоративной системы управления проектами для компании FT

2.1 Анализ текущей деятельности организации и ее проектов

2.1.1 Краткая характеристика компании FutureToday

Компания FutureToday - молодая компания, занимающаяся развитием стратегии бренда работодателя и адаптации EVP в России. Первый офис был открыт в Москве в 2005 году, спустя три года в 2011 был открыт второй офис в Лондоне. Постоянные представители компании FutureToday работают в крупных городах России: Санкт-Петербурге, Новосибирске и Екатеринбурге. Компания FutureToday - партнер ведущих глобальных сетей TMP Worldwide и OneAgent Global, а также член Ассоциации Европейского бизнеса aebrus.ru и НП "Эксперты рынка труда"lmexerts.ru [25].

Компания специализируется на разработке EVP (ценностного предложения работодателя) и бренда работодателя, регулярно проводит количественные и качественные исследования. Основной статьей генерирования выручки компанией является реклама, так FutureToday участвует в процессе создания креативных HR-решений, планирует и проводит рекламные кампании через Интернет. Клиентами компании являются такие организации как Bain, Unilever, JTI, PWC, BAT, P&G и т.д.. Выручка компании за второе полугодие 2015 года составила 15 млн рублей.

В московском офисе компании работает 48 человек, из которых 3 - партнеры-основатели, 5 менеджеров, 2 работника бухгалтерии, 5 работников отдела маркетинга, 3 продаж и 30 человек заняты операционной частью бизнеса.

Миссия FT - "дать возможность молодым профессионалам построить свою карьеру в лучших компаниях" [24]. Продукты компании, будь то сайты, информирование об отборах, ведение социальных сетей компании или организация мероприятий, направлены на то, чтобы молодые специалисты смогли наиболее полно узнать обо всех аспектах работы в различных компаниях и корпорациях. Ключевые аспекты деятельности компании - ориентация на клиентов и потребителей.

У компании FT дивизиональный тип организационной структуры, который характеризуется наличием дивизионов, обладающих определенной степенью автономии - так у компании есть офисы и-или представительство в 5 городах и управляющий центр в лице партнеров-учредителей. Управленцы принимают решения о стратегии компании, распределении капитала и инвестировании. У дивизионов же есть возможность принимать решения о финансовых и операционных вопросах в рамках установленных лимитов ответственности.

Корпоративная культура компании заключается в поощрении неформального общения между сотрудниками. В компании отсутствует официальный дресс-код, сотрудникам предлагается зона отдыха с удобными креслами и настольными играми. Руководство старается создать дружественную атмосферу, все сотрудники общаются между собой на "ты" вне зависимости от положения и уровня. Раз в две недели проводятся встречи, на которых сотрудники делятся новостями и проектах и идеями для развития. Компания препятствует возникновению бюрократизма внутри существующих процессов, поддерживая коллективные решения и личную ответственность каждого сотрудника в первую очередь за себя самого.

2.1.2 Текущая организационная структура компании FT

Говоря о московском офисе, в FT действует бригадная форма правления, то есть распределение обязанностей происходит не по функциям, а по продукту, над которым работает проектная команда.

Так как в компании отсутствует регламент формирования проектных команд. То на каждый новый проект менеджеры каждый раз набирают себе новые команды, что ведет к тому, что некоторые сотрудники имеют параллельно несколько проектов у нескольких менеджеров. Из-за того, что проекты параллельны, сотрудник оказывается перезагружен, что ведет к отставанию по срокам или падению качества.

Рисунок 6. Организационная структура компании FT

2.1.3 Определение состава стейкхолдеров для компании FT (модель Менделоу)

Рисунок 7. Состав стейкхолдеров компании FT

Оппонентами компании FutureToday, которые имеют самый высокий уровень власти над организацией, являются ее конкуренты. То, как именно они развиваются, какие услуги могут предложить зарождающемуся рынку может значительно сказаться на выручке и прибыли FutureToday, именно поэтому компании приходится очень внимательно следить за деятельностью и продуктами своих конкурентов, перенимая удачные инновации.

В группу стейкхолдеров, которые имеют достаточно высокий уровень власти над организацией и настроенных к ней нейтрально попали государство и СМИ. Законодательная деятельность государства - законы о размещении рекламы - может оказать влияние на деятельность компании. Задача компании отслеживать все нововведения в законодательстве, максимально адаптируясь к ним. То же касается и СМИ, которые создают имидж компании. Обоюдное сотрудничество и размещение информации друг о друге выгодно для обеих сторон.

Клиенты и потребители продуктов компании - те люди, которые заинтересованы в ее услугах и деятельности и могут максимально повлиять на ее развитие. Основными клиентами компании являются крупные бизнесы и корпорации, потребителями услуг - в том числе студенты, которые заканчивают обучение в университетах. Цель компании в первую очередь - удовлетворять потребности своих клиентов, поэтому большое внимание всегда уделяется именно им, для них проводятся круглые столы, качественные и количественные исследования, компания поддерживает хорошие отношения с ними. Так же FT заботится о своих сотрудниках, именно они определяют и финансовый, и имиджевый успех компании.

2.1.4 Оценка уровня зрелости компании FT

Результатом оценки уровня зрелости компании FT в управлении проектами станет совокупность количественных и качественных оценок и характеристик, которые позволят получить понимание об уровне готовности компании к профессиональному управлению проектами.

В исследовании приняло участие 8 человек, то есть 100% общего числа людей, являющихся управленцами в московском офисе компании FT. Анкета с инструкцией по заполнению была разослана по корпоративной почте компании FT. Всего было получено обратно и обработано 8 ответов. Было принято решение сосредоточиться только на московском отделении компании, так как в лондонское подразделение временно находится в поиске нового управляющего менеджера.

Исследование базировалось на методике Г. Керцнера. Модель Керцнера дает подробное описание уровней зрелости, а так же тех методов, которые должны быть использованы для перехода на более высокий уровень, описывает источники сопротивления и то, какими способами можно преодолеть сопротивление. автоматизированный управление персонал

Оценка зрелости проводилась по всем основным областям знания управления проектами: управлению интеграцией, управлению содержанием, управлению сроками, управлению стоимостью, управлению человеческими ресурсами, управлению коммуникациями, управлению рисками, управлению заинтересованными сторонами проектов и управлению качеством. По каждому направлению было задано 2-3 вопроса, которые оценивали используемость методов из каждой области знания в деятельности организации. Для проведения анкетирования была выбрана следующая шкала ответов:

Таб. 1. Соответствие ответов респондентов уровню зрелости организации по модели Керцнера

По результатам полученных ответов (см. Приложение) было подсчитано среднее значение для каждой области знания по всем респондентам. Уровень зрелости был высчитан как среднее значение всех областей знаний. Результаты исследования показаны в таблице.

Таб. 2. Соответствие областям знания уровню зрелости организации по модели Керцнера на основе ответов респондентов

Итого, исследование показало, что компания FT находится на втором уровне зрелости модели Керцнера "общие процессы". Это означает, что у руководителей компании присутствует понимание выгод от использования практик управления проектами, поэтому в компании на некоторых уровнях есть понимание необходимости разработки методологии управления проектами, что благоприятно для того, чтобы предложить менеджерам начать разработку КСУП.

Препятствиями, которые мешают компании перейти на следующий уровень, являются: неправильное представление о том, что вся методология управления проектами непременно связана со строгими политиками, процедурами и бюрократизацией, понимание, что система, которая сложилась, уже работает хорошо, а значит, некоторая боязнь перемен

Для того чтобы решить эти проблемы, существует ряд мер, предложенных Керцнером. На втором уровне зрелости организации необходимо создавать культуру и понимание среди всех сотрудников, почему управление проектами полезно в их деятельности, делать это нужно, показывая возможные выгоды от применения методик управления проектами. Далее необходимо начать внедрять КСУП, показывая, что применение мер по управлению проектами позволит получать хорошие результаты систематически.

При разработке КСУП важно понимать, что модель Керцнера несет ряд ограничений, которые необходимо будет учитывать. Оценка в этой модели достаточно субъективна, что может в целом привести или к завышению, или к занижению реального уровня зрелости компании.

2.1.5 Анализ существующей ИСУП

Так как основная деятельность FT связана с ведением проектов, в ней существует программа Redmine, призванная помогать в управлении проектами. Redmine - это открытая сервисная программа для управления проектами, приложение веб-фреймворка Ruby on Rails. Продукт имеет неплохие возможности в управлении проектами, в частности: ведение диаграммы Ганта и календаря, система доступа основана на ролях, возможность ведения нескольких проектов, учет временных затрат по проектам и т.д.

Некоторые недостатки программы: отсутствие возможности управления документами, в программе возможно только подгружать их и удалять, программа не показывает трудоемкость задач и в ней отсутствует возможность управлять правами доступа на уровне отдельной задачи.

Однако внутри компании используются не все ее функциональные возможности, программа скорее ведется для сохранения информации по всем проектам и ведения коммуникаций внутри.

2.2 Создание концепции КСУП

2.2.1 Постановка требований к системе

Так как компания относится ко 2 уровню зрелости организаций по модели Керцнера, то очень важно изначально показать пользу от внедрения системы, то есть показать, как методология управления проектами может решить самые насущные проблемы организации. При переходе к 3 уровню и понимаю важности всех методов управления проектами, внедрение системы будет проходить проще, так как не будет встречать сопротивления со стороны сотрудников. В конце анкеты, которая была предложена менеджерам, находился открытый вопрос о том, с какими проблемами чаще всего сталкивается организация и хотелось бы, чтобы управление проектами помогло их решить.

На сегодня у менеджеров существует несколько проблем, которые внедрение КСУП должно будет помочь решать. К системе будет предъявлен следующий ряд требований:

·    Оптимизация загрузки ресурсов (особенно трудовых)

·        Управление сроками выполнения проектов

·        Повышение качества оказываемых услуг по проектам

·        Управление стоимостью проектов

·        Интеграция с Redmine

Так же важно помнить те отличия малого бизнеса от среднего, которые мы выделили в 1 главе. Важно выбрать ту методологию и те меры, которые помогут эффективному управлению проектами в организации, не перегружая ее при этом бумажной работой. КСУП, разработанная для компании-представителя малого бизнеса должна быть облегченной версией обычной, помогая использовать лучшие практики управления проектами и не навязывая лишние, с точки зрения управления малым бизнесом, меры.

2.2.2 Выбор базовой методологии управления проектами

Базовая методология - это одна из уже реально существующих, опубликованных типовых методологий, которая должна не столько приниматься полностью, сколько послужить основой для формирования методологии для управления проектами в конкретной организации [16].

Как уже было рассмотрено ранее, существует множество "базовых" методологий по управлению проектами - к ним можно отнести методологию PMI, IPMA, MSF, RUP, ISO10006 и т.д. Некоторые из них ориентируются на определенный тип проектов. Так, например, MSF и RUP - это методологии, которые максимально адаптирован для проектов построения IT-систем и ПО.в основном регламентирует управление именно качеством проекта, остальные области знаний рассмотрены там рамочно. Так как перед нами стоит ряд других требований к методологии управления проектами, то ISO10006 лучше использовать как дополнительную, но не базовую методологию.