Дипломная (вкр): Малый бизнес в гостиничной индустрии Краснодарского края

На основании выявленных проблем можно сформулировать дальнейшую стратегию: повышение эффективности деятельности предприятия за счет совершенствования ассортимента предлагаемых услуг, а также усиления маркетинговой деятельности, проведения работ (маркетинговых исследований) по изучению потребностей клиентов и возможностей конкурентов. Матрица угроз и возможностей представлена на рисунках 3 и 4 соответственно.

Рисунок 3 - Матрица угроз отеля «Оазис»

Рисунок 4 - Матрица возможностей отеля «Оазис»

Исходя из представленных рисунков, можно сделать следующий вывод:

В рисунке 3 рассмотрены вероятности событий, которые могут не однозначно повлиять на данную организацию. Максимальную опасность для данного частного отеля представляют дефицит персонала, интенсивное развитие ближайших конкурентов, экономический кризис. Относительно рисунка 4, где рассматривается вероятность реализации возможностей для данной организации можно сказать, что если расширить ассортимент дополнительных услуг, а так же осуществить более тесный контакт с туристскими фирмами для более выгодного взаимодействия друг с другом, благоприятно скажется на деятельности гостиницы расширить предоставление услуг и увеличит количество пребывающих.

В первую очередь следует реализовывать следующие возможности: расширение ассортимента дополнительных услуг, обучение персонала, сотрудничество с турфирмами, а также организацию и участие в различных культурных мероприятиях.

Гласность рынка позволяет предприятию провести прямое сравнение своего пакета услуг с предложениями конкурентов. Отсюда и происходит понятие «относительное качество», которому присущи следующие характеристики:

возможность сравнения с услугами самых сильных конкурентов;

возможность рассмотрения с точки зрения потребителей;

независимость от структуры цен на предприятии;

возможность охвата не только материальных, но и нематериальных услуг, включая поведение персонала.

С целью анализа качества услуг отеля «Оазис» применена методика выявления относительного качества, включающая два этапа:

1   Выявление важнейших с точки зрения потребителей критериев, которые приводят к принятию решения о приобретении услуг. При этом цены не должны приниматься в расчет.

2       Оценка критериев по 5 - балльной шкале и последующее сравнение с такой же оценкой идентичных критериев на важнейших предприятиях - конкурентах.

С точки зрения потребителей гостиничные услуги характеризуются следующими критериями, оцененными в баллах: расположение; качество питания; безопасность; компетентность персонала; качество обслуживания; чистота в номерах, санузле; вежливость и доброжелательность персонала; работа аудиоаппаратуры; тишина и поведение соседей; мебель в номере.

По результатам представительного опроса потребителей находятся по пятибалльной шкале осредненные оценки приведенных критериев для данного предприятия (Пр) и двух его конкурентов - гостиницы, «Премьер» и «Престиж» ( К1, К2) (Таблица 2).

Таблица 2 - Исходные данные для сопоставления качества услуг гостиничного предприятия

Определим комплексный показатель качества гостиничных услуг по методу средневзвешенного показателя. Согласно данному методу, комплексный показатель качества определяется по формуле 1.

                                                                                              (1)

Где Ki - единичные показатели качества услуг;- общее число услуг;- показатель весомости (значимости) i-го единичного показателя качества.

Коэффициенты весомости и значения показателей качества определяются экспертным путем (Таблица 3).

Таблица 3 - Коэффициенты весомости по показателям качества

Используя формулу 1 рассчитаем комплексные показатели для гостиницы «Оазис» ( КПр) и двух ее конкурентов (К1, К2, ).

Кпр=0,15×4,2+0,1×4,8+0,1×4,6+0,1×4,4+0,05×4,3+0,1×4,8+0,2×4,9+0,05×5+0,05×4,6+0,1×4,7=4,635

К1=0,15×4,4+0,1×4,6+0,1×4,5+0,1×4,6+0,05×4,6+0,1×4,6+0,2×4,8+0,05×5+0,05× 4.6+0,1× 4, 8=4,64

К2=0,15×4,5+0,1×4,7+0,1×4,6+0,1×4,4+0,05×4,2+0,1×4,5+0,2×4,5+0,05×4,8+0,05×4,5+0,1×4,7=4,54

Результаты расчета показывают, что отель «Оазис» по значению комплексного показателя качества (4,635) превосходит первого (4,54) конку-рента и уступает первому (4,64).

Рассчитаем также уровень конкурентоспособности гостиницы «Оазис» по отношению к конкурентам.

Кпрк1= Кпр: К1=4,635: 4,64=0,99

Кпрк2= Кпр: К2=4,635: 4,54=1,02

Полученные результаты подтверждают сделанный ранее вывод.

3.2 Совершенствование маркетинговой деятельности

Дж. Уокер в своей книге приводит тезисы Аластера Моррисона, которые раскрывают маркетинговую ориентацию предприятия гостеприимства. По су-ществу, это сжатое руководство о том, как следует вести маркетинг в гости-ничном бизнесе[36].

Приоритет номер один - потребности клиента:

единственная цель всех отделов, менеджеров и всего рабочего коллектива

удовлетворение потребностей клиента;

чем больше потребностей клиента будет удовлетворено сегодня, тем больше шансов на то, что он станет вашим клиентом завтра.

Потребности клиента - объект постоянных забот и предмет научных исследований.

Приоритетность маркетинговых исследований очень высока, и они должны проводиться постоянно:

изменения потребностей клиента должны немедленно регистрироваться;

необходимость появления новых продуктов и новых видов услуг должна сознаваться своевременно.

Периодический анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Необходимость перспективного планирования - следует предвидеть изменения потребностей клиентов и действовать соответственно, используя все маркетинговые возможности.

То, как клиент оценивает предоставляемые услуги, должно быть известно: продукты, услуги и реклама усовершенствуются с учетом этой оценки.

Сотрудничество между подразделениями предприятия ценится и приветствуется - чем больше сотрудничества, тем лучше обслуживание и удовлетвореннее клиент.

Целесообразно поддерживать сотрудничество с родственными предприятиями.

Происшедшие перемены рассматриваются как неизбежные, но не напрасные.

Диапазон бизнеса должен быть предельно широк - возможности, которые ведут к лучшему обслуживанию клиента или в смежную деятельность, должны превращаться в капитал.

Замеры и оценка маркетинговой деятельности проводятся регулярно:

эффективные маркетинговые программы и стратегии повторяются и развиваются;

расходы на маркетинг должны использоваться эффективно.

Таблица 4 - Примерный план сканирования маркетинговой среды

Внедрение концепции внутреннего маркетинга означает активизацию таких управленческих функций, как:

формирование культуры обслуживания как части организационной культуры;

управление человеческими ресурсами (кадровая политика);

формирование информационной среды, обеспечивающей требуемую информированность сотрудников;

введение эффективных систем мотивации персонала.

Более подробно задачи внутреннего маркетинга отражены посредством модели, известной как «цепочка получения дохода в сфере услуг», которая основана на семи утверждениях:

Прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей.

Приверженность потребителей связана с потребительской удовлетворенностью.

Потребительская удовлетворенность связана с ценностью услуги.

Ценность услуги связана с производительностью сотрудников.

Производительность сотрудников связана с их приверженностью.

Приверженность сотрудников связана с их удовлетворенностью.

Удовлетворенность сотрудников связана с внутренним качеством трудовой жизни.

Кроме того, привлечение новых потребителей - процесс более дорогой, чем сохранение постоянных клиентов. Действительно, во-первых, если число постоянных посетителей соответствует имеющимся производственным мощностям, то сводятся к минимуму затраты на рекламу и другие маркетинговые действия, направленные на привлечение новых клиентов; во-вторых, постоянные клиенты, будучи удовлетворенными, потребляют больший объем услуг и одновременно являются за пределами гостиницы бесплатными рекламными агентами; в-третьих, они более осведомлены о порядке предоставления услуги, а поскольку клиент непосредственно вовлечен в процесс производства, это экономит ресурсы, в том числе время. Таким образом, лояльность потребителя влечет за собой прирост такого показателя, как общая продолжительность получения прибыли от одного клиента, что эквивалентно приросту чистой приведенной потребительской стоимости.

В связи с этим маркетинговая функция на предприятиях гостиничного бизнеса не должна ограничиваться исключительно внутренней составляющей, цель которой, по существу, одна - удержать клиента. Привлечение новых клиентов - это не менее важная задача. Превышение спроса над предложением для конкретной гостиницы сведет к минимуму отрицательный эффект возможного «непреднамеренного переключения потребителя» и создаст предпосылки для повышения цен, а следовательно, и прибыли.

С целью выявления новых важных направлений нужно собрать информацию об уже существующих и появляющихся технологиях, которые можно применить для ведения бизнеса. При этом необходим обзор не только гостиничных технологий, но и тех, которые используют партнеры, поставщики и сами клиенты. Поиск целесообразно также вести в смежных и даже далеких от гостиничного бизнеса отраслях.

Все многообразие технологий можно разделить на базовые, ключевые и ведущие.

Базовые технологии обслуживания являются основой ведения гостиничного бизнеса, но это не источник конкурентных преимуществ. Постоянное их совершенствование, например процесса уборки номеров или процедуры регистрации с целью минимизации вероятности сбоев в работе, повышение скорости и качества обслуживания официантами посетителей в ресторане и т.д., способно обеспечить сохранение или даже некоторый рост конкурентного потенциала отеля. Однако на современном уровне развития мирового гостиничного бизнеса базовые технологии, даже непрерывно улучшаемые, не могут стать основой устойчивого конкурентного превосходства на рынке. Рано или поздно обязательно найдется отель, который сделает ставку на разработку (покупку, копирование и т.д.) и внедрение в свою работу ключевых и ведущих технологий.