Материал: Менеджмент инноваций. Практикум

45

5)В случае наличия возможности структурной перестройки отрасли на основе применения кардинального новшества данному проекту присваивается 10 баллов.

6)По факторам, оценивающим политические, социальные, географические и другие последствия проекта, присваивается 5 баллов в случае негативных последствий и более 5 при позитивном влиянии проекта.

7)Балльная оценка по затратам капитала тем ниже, чем выше затраты.

8)Внутренние маркетинговые возможности (способность собственных

подразделений продвигать на рынок новую продукцию) оценивается в 10 баллов, если используется только собственная сбытовая сеть.

9)Внутренние производственные возможности подразумевают наличие в организации производственных мощностей, необходимых для освоения новой продукции, что ведет к сокращению времени ее коммерциализации и снижению капитальных затрат. Все это повышает вероятность коммерческого успеха и снижает риск. Если организация располагает необходимыми для реализации проекта производственными мощностями, требующими лишь небольшой модификации, то присваивается 10 баллов.

10)Каждой функции, характеризующей эффективность научнотехнической базы, присваивается по 2 балла, если содержащиеся в ней усилия соответствуют необходимым.

11)Проекту присваивается 10 баллов, если обеспеченность сырьем застрахована от неожиданностей.

12)При наличии на предприятии творчески мыслящих управляющих, специалистов в области финансов, права, а также инициативных, творческих менеджеров присваивается 10 баллов.

Названные факторы дают в сумме 120 баллов. Опыт корпорации «Континентал групп» показал, что те проекты, которые набирали 80 и более баллов, были успешными, а проекты, набиравшие 70 и менее баллов, успеха не имели.

46

5. ФОРМЫ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Практическое занятие:

Организационные формы инновационного предпринимательства

Задание для самостоятельной работы

1.Назовите формы организации малого инновационного предпринимательства.

2.Преимущества и недостатки крупных и малых предприятий в управлении нововведениями.

3.Инкубаторские структуры поддержки и развития малого инновационного предпринимательства.

4.Финансово-промышленные группы (ФПГ) в организации инновационного процесса.

5.Перечислите финансовые коэффициенты, которые используются для анализа деятельности участников ФПГ.

Задача 1. Процесс функционирования ФПГ состоит в реализации пяти процессов, каждым из которых руководит отдельная команда. Исходные данные в табл. 21.

Таблица 21

Исходные данные (тыс. р.)

Используя исходные данные, выяснить, какая из команд вносит наибольший вклад в успех ФПГ. Результаты расчетов отразить в табл. 22.

Таблица 22

Результаты расчетов

47

Методические указания

1. Вычисляется доля затрат каждой команды ( ДЗкi ) в затратах ФПГ. В качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов используется стоимость совокупных активов. Следовательно, сумма затрат каждой команды – это балансовая стоимость активов, находящихся в управлении этой команды. Сумма затрат – стоимость совокупных активов ФПГ.

где Зкi – затраты i-й команды;

Зкi – затраты финансово-промышленной группы.

Задача 2. Рассмотрим технологическую цепочку (ТЦ), состоящую из четырех предприятий, которые имеют следующие исходные данные для анализа (табл. 23).

Таблица 23

Исходные данные

48

Определить показатель взаимодействия предприятий и выяснить, что более эффективно: функционирование предприятий самостоятельно или в ТЦ?

Методические указания

1. Находятся средняя эффективность предприятий-участников ТЦ и эффективность каждого из них отдельно.

предприятий-участников ТЦ.

2. Для определения качества взаимодействия предприятий в рамках ТЦ необходимо соотнести интегральную эффективность предприятий-участников ТЦ с их средней эффективностью.

где ЭТЦ – интегральная эффективность предприятий;

ЧП – сумма чистой прибыли предприятия;

ВА – сумма валового актива предприятия.

Кейс «Реинжиниринг на отечественных и зарубежных предприятиях»

Фирма «Модерн» широко известна на отечественных и зарубежных рынках радиоэлектронной аппаратуры. До недавнего времени в процессе реализации инновационных проектов в фирме постоянно возникала проблема с модельным цехом. Организация работ здесь была традиционной, «как у всех». Модельщик все делал сам: изготавливал чертежи, готовил из досок клееный материал, делал стержневые ящики и, наконец, модели. В последнее время таких универсальных специалистов становилось все меньше и меньше. Заказ проектировщиков на модели выполнялся три-четыре месяца, что совершенно не устраивало руководство, так как дорог был каждый день.

Обращение к внешним организациям позволяло выполнить заказ за месяц, что также было очень долго и дорого. В последние годы связи с внешними организациями нарушились, и положение стало безвыходным.

49

Встала задача радикально преобразовать модельный цех и довести срок выполнения заказов до 10-12 дней, сократив цикл в 10 раз.

Рассмотрим еще один пример использования реинжиниринга как разновидности инновационной стратегии, направленной на перестройку деловых процессов на примере фирм IВМ Сгеdit и Ford Моtогs.

Фирма IВМ Сгеdit представляет собой филиал фирмы IВМ и занимается весьма доходным бизнесом: кредитованием клиентов, которым IВМ продает компьютеры, программы и предоставляет услуги. Проблема IВМ Сгеdit состояла в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 6 дней (144 часа), а в сложных случаях – до двух недель. Чрезмерная длительность принятия решения приводила к потере клиента, так как он за это время находил другой источник финансирования. Кроме того, компания при существующем технологическом цикле не могла ответить на вопрос клиента, на каком шаге обработки находится его запрос и когда будет дан ответ.

Большая длительность была вызвана тем, что обработка запроса осуществлялась в пять шагов, выполняемых последовательно в пяти различных подразделениях компании. Два старших менеджера IВМ Сгеdit решили сами пройти с несколькими запросами клиентов все пять шагов. Эксперимент показал, что собственно на обработку запроса затрачивается всего 90 мин, а остальное время расходуется на передачу запроса из одного подразделения в другое.

В начале 80-х годов компания Ford, подобно многим другим компаниям Америки, искала способы сокращения административных издержек. Компания верила, что расходы можно сократить в отделении оплаты счетов (ООС). Процесс, в котором участвует это подразделение, называется «поставки». Этот процесс состоит в обработке трех видов документов: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу, то счет подлежит оплате.

Именно эта процедура сверки занимает наибольшее количество времени. На тот момент в ООС работало более 500 человек. Руководство компании предполагало, что использование компьютеров позволит сократить число сотрудников на 20 %. Менеджеры фирмы Ford считали, что 20 %-е сокращение численности работающих – вполне хороший результат. Но, посетив фирму