Материал: Методология построения стратегии инновационного развития строительных предприятий. Власенко В.А., Лапаев Д.Н
Заинтересованные стороны компании представим в соответствии с классификацией Линча [11], т.к. данная классификация позволяет разделить стороны на принимающие решения и осуществляющие их, что мне кажется целесообразным для понимания интересов и конфликтов сторон.
Как видно из результатов проведенного анализа, принципиальные интересы всех заинтересованных сторон сходятся к одному, а именно развитию компании, повышению эффективности, увеличению объемов работ. При постоянном росте заказов выбор между интересами заинтересованных сторон осуществлять не требуется. Однако, фактических ресурсов для удовлетворения всех интересов не хватает, поэтому руководству приходится постоянно делать выбор в пользу одной или другой заинтересованной стороны (табл.3.6).
|
Анализ заинтересованных сторон ОАО «РЖДстрой» |
Таблица 3.6 |
|||
|
|
||||
№ |
Заинтересованная |
|
Заинтересо- |
Осуществ- |
|
В чем заключаются интересы |
ваны в дей- |
ляют дей- |
|||
п/п |
сторона |
||||
|
ствиях |
ствия |
|||
|
|
|
|||
|
|
Достижение обществом финан- |
|
|
|
|
Совет директоров и |
совой эффективности от ис- |
|
|
|
1 |
собрание акционеров |
пользования активов. |
+ |
|
|
|
(ОАО «РЖД») |
Сохранение и увеличение акти- |
|
|
|
|
|
вов компании. |
|
|
|
2 |
Топ-менеджеры |
Выполнение целевых показате- |
|
+ |
|
лей деятельности |
|
||||
|
|
|
|
||
3 |
Менеджеры голов- |
Выполнение финансовых пока- |
|
+ |
|
ного офиса |
зателей |
|
|||
|
|
|
|||
|
|
Выполнение производственных |
|
|
|
|
Руководители фи- |
и финансовых показателей с |
|
|
|
4 |
целью удовлетворения интере- |
|
+ |
||
|
лиалов |
сов головного офиса и дирек- |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
ций ОАО «РЖД» |
|
|
|
|
|
Соблюдение интересов работ- |
|
|
|
|
|
ников. Сохранение условий |
|
|
|
5 |
Профсоюзы |
труда для работников, улучше- |
|
+ |
|
|
|
ние их материального и соци- |
|
|
|
|
|
ального обеспечения. |
|
|
|
|
|
Обеспечение наибольшего ко- |
|
|
|
6 |
Службы занятости |
личества рабочих мест для на- |
+ |
|
|
селения в различных городах на |
|
||||
|
|
территории РФ |
|
|
|
|
|
Обеспечение улучшения транс- |
|
|
|
|
|
портной инфраструктуры для |
|
|
|
|
Правительство и му- |
населения страны и отдельных |
|
|
|
7 |
регионов. |
+ |
|
||
ниципальные органы |
|
||||
|
Обеспечение налоговых посту- |
|
|
||
|
|
плений в государственный |
|
|
|
|
|
бюджет. |
|
|
|
70
Окончание табл.3.6
№ |
Заинтересованная |
|
Заинтересо- |
Осуществ- |
|
В чем заключаются интересы |
ваны в дей- |
ляют дей- |
|||
п/п |
сторона |
||||
|
ствиях |
ствия |
|||
|
|
|
|||
8 |
Поставщики и под- |
Получение регулярных заказов |
+ |
|
|
рядчики |
от компании |
|
|||
|
|
|
|||
|
|
Обеспечение конкуренции в |
|
|
|
9 |
Крупные заказчики |
различных сферах строительст- |
+ |
|
|
ва. Снижение цен и повышение |
|
||||
|
|
качества работ. |
|
|
|
|
Руководители строи- |
Обеспечение выполнения |
|
|
|
10 |
тельных дирекций и |
строительных и ремонтных ра- |
+ |
|
|
филиалов ОАО |
бот в установленные сроки в |
|
|||
|
|
|
|||
|
«РЖД» |
пределах бюджетных средств. |
|
|
Рассмотрим заинтересованные стороны ОАО «РЖДстрой» с точки зрения классификации по модели Уинстанли (рис. 3.12):
Концептуальная власть малая большая
|
Операционная власть |
большая |
||
малая |
|
|
||
|
|
Совет ди- |
Топ- |
|
|
|
ректоров, |
||
Правительство |
мене- |
|||
Собрание |
||||
|
|
не- |
||
|
|
акционеров |
||
|
Крупные |
джмент |
||
|
|
|
||
Службы |
заказчики |
|
|
|
занятости |
|
Менеджеры |
||
|
|
|
головного |
|
|
Профсоюзы |
|
офиса |
|
|
|
Руководители дирекций |
Руководители |
|
|
|
филиалов |
||
|
Поставщики и |
и филиалов ОАО |
|
|
|
«РЖД» |
|
||
|
подрядчики |
|
|
|
Рис. 3.12. Матрица власти заинтересованных сторон ОАО «РЖДстрой»
Из приведенной матрицы власти и таблицы видно, что заинтересованные стороны, имеющие концептуальную власть, а также заинтересованные стороны, имеющие операционную власть, в ряде случаев имеют противоречащие интересы. В результате чего в работе компании могут наблюдаться противоречия.
В связи с необходимостью учета интересов сторон, целесообразно произвести анализ действующей стратегии предприятия, согласно методическим основам реализации четвертого этапа алгоритма.
71
4. ЭТАП АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
4.1Характеристика стратегии предприятия
4.2Соответствие стратегии факторам внешней и внутренней сре-
ды:
|
|
f S, f MC , f OC , f CT |
(3.29) |
S |
где S – стратегия предприятия
МC - факторы макросреды,
OC – факторы состояния отрасли, CT – факторы стратегических групп.
|
|
f (S, КР, В) |
(3.30) |
S |
где - измененная стратегия предприятия
4.3 Определение приемлемости стратегии ключевыми заинтересованными сторонами
S f ЗС |
(3.31) |
4.4 Анализ изменения стратегии и влияния на заинтересованные стороны
S1 f |
|
, f ЗС |
(3.32) |
S |
Рассмотрим ключевые факторы успеха предприятия в отрасли, существующие в настоящий момент, и их возможное изменение в перспективе:
Таким образом, стратегия ОАО «РЖДстрой» соответствует внешнему окружению отрасли, в которой компания функционирует. При этом следует отметить, что при негативном сценарии развития отрасли для успешной работы компании необходимо будет изменить стратегию фокусированной дифференциации на стратегию фокусирования при низких затратах или стратегию лидерства по затратам(таб.3.7).
72
Таблица 3.7 КФУ в отрасли строительства инфраструктуры железных дорог в настоящее время и перспективы его изменения
|
Ключевые факторы успеха (КФУ) в настоящий |
Возможные изменения КФУ |
|
|
|
|
При сохранении существующих тенден- |
При возникновении кризисных |
|||
|
момент |
ций в развитии отрасли (оптимистич- |
явлений в экономике страны и от- |
||
|
|
ный сценарий) |
расли (негативный сценарий) |
||
|
|
|
|
|
|
|
|
Наличие специфической техники, позво- |
Требуется |
снижение расходов |
на |
|
|
ляющей выполнять работы, более качест- |
эксплуатацию машин и механизмов. |
||
|
Наличие собственной техники для выполнения СМР |
венно, чем конкуренты |
Возможно, ключевым станет доступ |
||
|
|
|
к дешевой аренде строительной тех- |
||
|
|
|
ники без собственного парка. |
|
|
|
|
|
|
||
|
Наличие персонала (рабочих, мастеров, менеджеров, |
Наличие высококлассных специалистов, |
Возможность использовать дешевую |
||
|
различных уровней, специалистов) с опытом выпол- |
владеющих новыми технологиями строи- |
рабочую силу для производства ра- |
||
73 |
нения строительно-монтажных работ в железнодо- |
тельного производства. |
бот, в т.ч. |
за счет аутстафинга, |
от- |
|
|
сутствия социальных выплат, проф- |
|||
|
рожной сфере. |
|
|||
|
|
|
союзов и пр. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Наличие свободных денежных оборотных средств |
|
|
|
|
|
для начала выполнения работ (до поступления денег |
Снижение влияния фактора |
Усиление влияния фактора |
|
|
|
от заказчика), в т.ч. на закупку строительных мате- |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
риалов. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Наличие редких (уникальных) технологий в строи- |
|
|
|
|
|
тельстве, применимых в сфере инфраструктуры же- |
не изменится |
|
не изменится |
|
|
лезных дорог |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
Хорошая репутация компании в строительной сфере |
Хорошая репутация компании в сфере же- |
Влияние фактора возможно станет |
||
|
|
лезнодорожного строительства |
менее значимым |
|
|
73
Проведем аудит ресурсов и способностей компании в следующей табл. 3.8:
Таблица 3.8
Аудит ресурсов и способностей компании
|
|
Сильные стороны |
|
|
Слабые стороны |
|||
|
1. |
Отлаженная, |
работающая |
1.Большая изношенность |
основных |
|||
|
строительная инфраструктура ком- |
фондов компании. |
|
|||||
|
пании по всей территории России. |
|
|
|
|
|||
|
2. |
Наличие техники и техноло- |
|
|
|
|||
|
гии производства работ по укладке |
|
|
|
||||
|
антивибрационного пути, являю- |
|
|
|
||||
Ресурсы |
щейся |
уникальной |
на |
территории |
|
|
|
|
|
РФ. |
|
|
|
|
|
|
|
|
3. |
Наличие высококвалифици- |
|
|
|
|||
|
рованных специалистов владеющих |
|
|
|
||||
|
уникальными навыками |
работы |
на |
|
|
|
||
|
специфических объектах и в особых |
|
|
|
||||
|
условиях (опыт работы в «окно») |
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
1. |
Выстраивать |
работу |
по |
1. |
Длительное время реагирова- |
||
|
строительству объектов в соответст- |
ния на внешние изменения |
|
|||||
Способности |
вии с требованиями заказчика. |
|
2. |
Отсутствие систем |
мотива- |
|||
|
2. |
Привлекать |
и |
удерживать |
ции персонала |
|
||
|
ценных для компании сотрудников |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Подводя итог вышеизложенному, считаем, что применяемая компанией стратегия фокусированной диверсификации с точки зрения имеющихся у компании ресурсов и способностей полностью обоснована.
Заинтересованные стороны компании рассмотрим с точки зрения соответствия требований заинтересованных сторон реализуемой стратегии
(табл. 3.9).
74