Персонал является важнейшей функциональной подсистемой предприятия и представляет собой ценнейший ресурс инновационного развития. Обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, человеческий фактор играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.
Противоречия между массовым традиционным производством и непреложностью инновационного развития особенно обостряются при переходе к рыночным отношениям. Это обстоятельство требует перестройки всей системы управления персоналом и отношения к человеческому ресурсу.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» вообще отсутствовало в управленческой практике. Несмотря на то что каждая организация имела функциональную подсистему управления кадрами, само это управление входило в компетенцию руководителя подразделения. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, выполняющий функции планирования трудовых ресурсов, приема и увольнения кадров, организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Однако эти традиционные службы организационно не связаны с подразделениями организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и т.д.
Традиционные службы управления персоналом не обладают профессионализмом и организационным статусом для обеспечения оптимального функционирования персонала в инновационных системах. Поэтому задачи социально-психологической диагностики коллектива, анализа и регулирования групповых и межличностных отношений, управления конфликтами и стрессами, учета профессиональных особенностей и социально- психологической адаптации работников, управления трудовой мотивацией и т.д. отделами кадровой работы вообще не решались. В инновационных коллективах они решаются инновационным менеджером, в то время как традиционные элементы управления составляют технологию управления трудовыми ресурсами.
Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объем работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальным процессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности.
Инновационный тип современного производства по-новому формулирует проблему профессиональной успешности, а в связи с этим формирует особую систему отбора, переобучения и социальной адаптации работника. Новая ситуация заставляет искать нетрадиционные социальные технологии, требует от работника умения сочетать врожденные и приобретенные качества с требованиями окружающей его среды, воспринимать широкий спектр трудовой мотивации. Инновационные структуры требуют от работника особой гибкости и подвижности мышления, эффективной системы восприятия, особого типа внутренней потребности в творчестве, своеобразной формы самореализации и интеграции в социальную систему. Они ориентированы в первую очередь на высококвалифицированную рабочую силу, центральным звеном которой является личность новатора-ученого или новатора-менеджера. Ключевой фигурой в инновационной деятельности становится интеллектуал, для которого наибольшее значение приобретает смысловая значимость труда и высокая внутренняя мотивация. Особые требования к ключевой фигуре новатора должны сочетаться с четкой согласованностью действий, с совершенствованием коммуникативных процессов и межличностных отношений.
Важнейшими качествами при отборе конкурсантов являются организаторские способности, опирающиеся на логико-дидактические навыки, инициативность, целеустремленность, упорство в достижении целей. Наиболее высокую оценку получает тот кандидат, в котором лидерство сочетается с высокой ответственностью, дружелюбным отношением к окружающим, а оперативность и точность – со своевременностью принимаемых решений. Примерный тест на соответствие качествам, необходимым для инновационного менеджера, приводится ниже.
|
Качества |
Оценка в баллах |
|||
|
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
Инициативность |
Ищет дополнительные задания. Активный, открытый |
Проявляет находчивость и смекалку при выполнении основного задания |
Выполняет необходимый объем работы без дополнительных указаний |
Безынициативный, пассивный. Ждет указаний |
|
Лидерство |
Сильная личность. Внушает доверие и уверенность |
Умело отдает эффективные приказы |
Ведет рутинные дела |
Ведомый |
|
Отношение к сотрудникам |
Позитивное, дружелюбное отношение к людям |
Приятный, тактичный в обхождении |
Иногда замкнут, труден в общении |
Сварливый, замкнутый, некоммуникабельный |
|
Качества |
Оценка в баллах |
|||
|
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
Ответственность |
Проявляет ответственность при выполнении любых поручений |
Соглашается с поручениями |
Неохотно соглашается с поручениями |
Уклоняется от любых поручений |
|
Организаторские способности |
Очень способный, умеет убеждать, строить логические доказательства. Рациональный |
Способный организатор |
Средние способности |
Неспособен к убеждению и рационализации. Плохой организатор |
|
Решительность |
Быстрый, точный, уверенный, оперативный |
Основательный, осторожный, осмотрительный |
Решительный, но делает много ошибок |
Сомневающийся и боязливый |
|
Упорство в достижении цели |
Целеустремленный. Не боится преодолевать трудности |
Предпринимает постоянные усилия |
Средний уровень упорства
|
Упорство практически отсутствует |
Значительное отличие инновационных подходов от традиционных проявляется и в системе набора работников.
Руководитель, заинтересованный в высоком уровне реализации нововведений, обязательно должен выявить творческие способности и достижения персонала. Оценивая качества имеющегося персонала, менеджер соединяет типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, новые разработки, творческие качества конкретной личности.
Задачи по отбору персонала еще сложнее. Так как имеющаяся информация о работнике относится к прошлым достижениям кандидатов в инновационное подразделение, то по ней чрезвычайно сложно судить о соответствии кандидата будущим задачам. Поэтому на этапе отбора персонала для решения нетрадиционных проблем, выдвижения идей и их реализации необходимо пользоваться системой тестов, конкурсным отбором и т.д. Для этого руководителю коллектива необходимо определить понятия и критерии профессиональной успешности и применять в практике подбора персонала методику оценки профессионально значимых свойств, их динамику, а также учитывать принципы формирования профессиональных умений и навыков в обучении и переориентации персонала.
Особая значимость фактора профессиональной успешности предъявляет высокие требования к личности, участвующей в инновационной деятельности. Вследствие этого необходимо рассмотреть как индивидуально-психологические свойства, так и профессиональные навыки кандидата. Были предложены такие конкретные параметры изучения личности, как широта связей личности с миром, их общая структура, степень иерархичности и соподчиненности, способности и характер индивида. Все эти исследования легли в основу теории личности и её свойств. Наиболее важными являются профессионально значимые свойства участвующего в инновационной деятельности, их динамика, а также скорость формирования профессиональных навыков.
В ТГУ отбор персонала для инновационных проектов проводится в рамках работы на проектных семинарах, проводимых периодически, например:
«Новый учебный процесс в ТГУ»;
«Наука в ТГУ»;
«Структура ТГУ»;
«ТГУ и город»;
«Интенсификация учебного процесса»;
«Технология 30/70»;
«БФГ»;
клуб «ОРУ».
Технико-организационная сторона социального управления состоит из разработки критериев успеха, выбора необходимых технологий и процедур оперативного управления. Важнейшим условием успеха нововведения считается процедура формирования проектной «команды» и социальное управление. Подбор «команды», или «проектной группы», основан на неформальных социально-психологических подходах. Здесь важно все: проблемы коммуникации и лидерства; мотивации персонала и гибкое реагирование; управление поведением людей и разрешение неожиданных проблем и конфликтных ситуаций. Задача подбора «проектных групп» ложится, как правило, на руководителей проекта. Они осуществляют подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам.
Проектная «команда» формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное «ядро», специалисты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к «команде». Широко практикуется также маневр ресурсами, лабораторным и опытным оборудованием, которое передается «команде» для работы над данным проектом. Естественно, что функции «ядра» персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно отличаются. Наиболее важными принципами формирования такой «команды» являются единство цели, профессиональная и человеческая солидарность, уверенность в необходимости и полезности своей деятельности и настрой на позитивный результат. На основе таких принципов возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание благоприятного морального климата и, конечно, творчество новаторов.
Многоплановость задач, возникающих в процессе инновационной деятельности, предполагает включение в неё различных категорий работников, которых можно разделить на три группы. Первая группа – это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригинальные идеи и активно участвовать в процессе нововведений. Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продвижение новшества от идеи до конкретного коммерческого результата. Именно они должны принимать решения в условиях неопределенности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в управлении инновационной деятельностью.
Если новатор-ученый и новатор-руководитель проекта образуют «ядро» квалифицированного персонала, то на периферии расположены работники третьей, наиболее многочисленной группы, ответственные за конкретную реализацию новшества. Такая «периферия» является необходимым компонентом инновационной деятельности. Именно от неё зависит общая результативность проектов. Это группа квалифицированных работников, составляющих так называемую группу поддержки. Именно эти работники обеспечивают инновационный процесс оперативной информацией, анализируют состояние внешней среды и внутренних возможностей, осуществляют практическую деятельность по реализации инноваций.
Высшее руководство должно понимать, что в проектной «команде» нельзя применять детальный, постадийный и сплошной контроль за действиями персонала. Членов такой «команды» можно перемещать на другую работу только в исключительных обстоятельствах. Не менее важной с социально-психологической точки зрения является и позиция руководителя проекта. Право распределять ресурсы, управлять ими, ставить конкретные сроки является одним из решающих условий личной власти руководителя. Если высшее руководство или персонал подрывают позиции управляющего проектом, то исчезает целесообразность существования такой «команды».
Именно поэтому в новаторских фирмах, венчурных подразделениях, внедренческих организациях авторитарный стиль руководства просто невозможен. Надо понять, что статус членов проектной группы определяется другими факторами. В отличие от традиционных подразделений полезность того или иного работника здесь определяется другими критериями. Так, если социальный статус личности в традиционной структуре определяется старшинством в должностной иерархии, высоким доходом, образованием, информированностью и опытом, то в исследовательской группе статус работника зависит от ценности выдвигаемых им идей, его творческих способностей, гибкости мышления, способности к риску. То же самое можно сказать и о руководителе проекта. Будучи по статусу ниже, чем высшее руководство, он может лучше знать конкретную обстановку, выдвигать более конструктивные идеи, применять более удачные методы для быстрейшей реализации проекта.
В работе исследовательских групп необходимо соблюдать рациональные подходы к решению задач, к оценке поведения членов группы и к результативности их работы в целом. На вполне рациональной основе создается формальная оперативная система целеполагания, планирования проекта и принятия решений, которая должна оптимально интегрировать творческие индивидуальности, неформальные методы и нестандартные подходы. Планирование, управленческие решения и контроль создают основу, внутри которой происходит творческое и ролевое распределение участников «команды». Для эффективной работы группы необходимо создавать атмосферу доверия и участия, стимулировать работников к творчеству.
Таким образом, постепенно формируется социальный статус инновационной группы как системы, где существует новое ролевое распределение, групповая динамика и ролевое взаимодействие, действуют свои нормы социальной адаптации, выполняются определенные ключевые функции и нормы по отношению как к внутренней, так и к внешней среде.
Непременный объект управления персоналом – развитие социальной среды организации. Эту среду образует сам персонал с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам, социальная инфраструктура организации и все то, что, так или иначе, определяет качество трудовой жизни работников. Социальное развитие должно в первую очередь направляться на:
совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в том числе регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня;
улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;
стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности;
создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;
обеспечение социального страхования работников, соблюдение их социальных гарантий и гражданских прав;
рост жизненного уровня работников и членов их семей.
Управление социальным развитием должно быть подчинено нормальному функционированию и рациональному использованию потенциальных возможностей организации, достижению её главных целей. Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы.
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
Работа должна быть интересной.
Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
Рабочие должны участвовать в принятии решений, затрагивающих их и работу.
Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
Записанное в должностной инструкции еще не гарантирует хорошей и качественной работы. Качество и интенсивность труда персонала во многом зависят от эффективности системы вознаграждения.
Наличие формальной системы вознаграждения ни в коем случае не гарантирует, что люди ощущают, что они вознаграждены (неформально) в достаточной степени и что они действуют соответствующим образом. Основная проблема состоит в переводе системы вознаграждений в практику организации.
Компенсационный пакет или система вознаграждений, используемые в ТГУ, складываются из трех элементов:
основная оплата труда (базовая зарплата);
дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии);
социальные выплаты или льготы.
Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации и за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.
Базовая зарплата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплата за отработанное время) и надбавок (доплат).
Должностной оклад сотрудников определяется рангом занимаемой должности или присвоенным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: например, надбавка за знание иностранного языка, за руководство сотрудниками и т.д. Надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.