Материал: Модели организации образовательной деятельности в инновационном вузе

Изменение среды бизнеса и применяемых стратегий заставляет компании постоянно развивать способности. Капиталы приходят и уходят, технологии изменяются и исчезают. Остаются только люди, и именно от них зависит рост капиталов и эффективное использование технологий. Следовательно, постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей, знаний сотрудников становится необходимым условием воспроизводства и расширения бизнеса.

Наиболее эффективным представляется входное обучение. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по эффективности стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправданно. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Так считают 46% компаний, использующих данный вид обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев (53 компании), менее эффективно. Как эффективное его оценивают 43% компаний, практикующих данный вид обучения. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Складывается следующая модель обучения персонала, оптимальная, с точки зрения персонала:

• обучение должно проводиться без отрыва от производства;

• внутри (в том числе и на территории) предприятия;

• в рабочее время.

Учебный процесс:

• включает активные формы обучения (деловые игры, тренинги, стажировки, самообразование, «дни дублеров» и т.д.);

• учебные программы разрабатываются или адаптируются для данной компании, с учетом её специфики;

• проводится с привлечением внешних специалистов-практиков.

Входное (при найме) обучение обязательно, равно как и перспективное (в рамках развития карьеры), так как и то и другое носят упреждающий характер и направлены на развитие потенциала работника.

С точки зрения направлений обучения персонала организации можно выделить пять основных ситуаций:

7. Планирование карьеры

Одним из основных направлений кадровой работы, непосредственно связанным с оценкой, аттестацией и обучением сотрудников, является планирование их карьеры, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов. Как правило, под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника». Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия, о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины «движение», «продвижение», «рост».

Планирование карьеры представляет собой процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами её развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне её), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму – формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже.

Обычно рассматривают несколько видов карьеры:

• динамичную и статичную;

• вертикальную, горизонтальную и ступенчатую;

• административную и профессиональную;

• центростремительную.

Планирование деловой карьеры представляет собой систему мероприятий, если в нее включены:

• способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста;

• стимулы при разработке индивидуальных планов карьеры;

• пути создания благоприятных условий для развития (обучение, кураторство, разовые задания, подбор должностей);

• подсистемы повышения квалификации;

• возможные направления ротации;

• формы ответственности руководителей за развитие подчиненных.

8. Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала

Повысить эффективность деятельности персонала вуза можно за счет максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников. В этом случае необходимо учитывать как объективные характеристики – содержание, специфику и условия труда, – так и личностные особенности работников – ценности, установки, интересы, потребности, мотивы.

В основе профессиональной деятельности преподавателя вуза лежит сочетание мотивов – общетрудовых, педагогических и специфических для высшей школы. Для разработки системы управления мотивацией и эффективного стимулирования преподавательского труда необходимо выявить структуру мотивов профессиональной деятельности преподавателей и охарактеризовать мотивационный климат вуза в целом.

Для характеристики мотивационного климата необходимо выявить различия между значимостью и уровнем реализации мотивов труда сотрудников вузов. Анализ значимости мотивов труда показал, что наиболее важными мотивами для респондентов являются четыре «гигиенических» и два «мотивационных», ранжированные нами по степени убывания приоритетов следующим образом:

1. Иметь хорошие рабочие условия.

2. Получать хорошую зарплату.

3. Делать стоящую, интересную работу.

4. Быть по достоинству оцененным руководством.

5. Иметь хорошие отношения с коллегами.

6. Иметь возможность для профессионального роста.

^{Схема 32. Мотивационная карта значимости и степени реализации мотивов труда сотрудников университета}

«Проблемная область» особенно важна в работе по мотивации труда персонала, поскольку составляющие ее мотивы существенно влияют на мотивационный климат вуза, создавая поле наибольшей напряженности несоответствием между важностью мотивов и их реализацией в трудовой деятельности.

Таким образом, мотивационный климат включает в себя как благоприятные, так и негативные характеристики. Наибольший интерес представляет изучение динамики мотивационного климата, так как именно изменение соотношения благоприятных и негативных характеристик, появление новых составляющих, нарастание или снижение степени неудовлетворенности отдельными факторами – показатели эффективности мотивационного менеджмента.

Мониторинг мотивационного климата показывает, что появилась новая неблагоприятная составляющая мотивационного климата — «сверхэксплуатация персонала», которая проявляется в том, что, по мнению почти половины респондентов, объем их работы значительно превышает существующие нормативы и физические возможности.

Для предотвращения развития ситуации в вузе по негативному сценарию необходимо внедрять систему управления мотивацией (см. схему 33) и разрабатывать мотивационные программы, учитывающие выявленные закономерности в динамике мотивационного климата университета.

^{Схема 33. Система управления мотивацией персонала вуза}

Эффективная мотивационная программа должна включать следующие элементы:

• Установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны и могут быть приняты подчиненными.

• Удаление личностных и организационных препятствий к выполнению. Создание благоприятных условий для достижения целей.

• Использование вознаграждений и наказаний для предотвращения нежелательного поведения и поощрения отличного исполнения.

• Обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений.

• Справедливое распределение вознаграждений.

• Обеспечение своевременности вознаграждения и правдивой обратной связи о результатах исполнения.

Создание мотивационной программы проходит в несколько этапов:

1. Анализ методов и форм стимулирования работников и возможностей по их использованию в конкретных условиях.

2. Анализ актуальных потребностей и удовлетворенности работников трудом.

3. Сопоставление результатов анализа.

4. Выбор методов и форм вознаграждения на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников.

5. Проверка эффективности форм и методов вознаграждения в организации в целом или на отдельных рабочих местах. Их коррекция в случае необходимости.

6. Внедрение мотивационной программы и периодическая проверка ее эффективности.

При поиске решения проблемы мотивации важно уметь правильно поставить задачи, а именно:

• Найти такие внематериальные стимулы к труду, которые были бы вполне сопоставимы с действием денег.

• Необходимо разработать такие оперативные, гибкие, быстроперестраиваемые средства оценки персонала, которые в большей мере ориентировали бы его на будущее.

• Мотивация и оценка чаще всего отделены друг от друга. Поэтому надо попытаться соединить их методически и практически.

• Необходимо выстроить мотивационную систему, максимально завязанную на весь комплекс целей организации.

В качестве примера можно привести следующий проект мотивационной программы.