Базовая зарплата – это фактически компенсация работнику за выполнение своих должностных обязанностей.

Денежные вознаграждения

Постоянная часть

Побудительные выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника.

Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделений или сотрудника

Разработка фирменной системы оплаты труда и в общем компенсационной политики организации не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно не связанный или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику, необходима предварительная работа по диагностике состояния системы компенсаций в организации, а именно:

Десять вопросов, на которые нужно иметь ответы перед тем, как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

1. Какой в организации принят вид стратегического планирования – краткосрочный (до года) или долгосрочный (два или более года). Определяется ли период, на который разрабатывается система оплаты, циклом планирования?

2. Сколько схем заработной платы будет применяться (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдела труда и заработной платы, привлеченные извне консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, кто является конкурентом организации на рынке труда?

5. Какова позиция организации при определении уровня выплат (выше/ниже/на уровне рыночных ставок), ее способность и готовность платить за эффективный труд выше/ниже установленного максимума/минимума?

6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в течение испытательного срока)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между базовой оплатой, премиями и бенефитами)?

8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли компенсационная политика секретной или публичной?

1. Создание локальных нормативных актов

Компенсационная система, разработанная в организации, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый внутрифирменный документ («Положение об оплате труда и премировании»), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно – система социальных льгот. Экономическая сущность этих документов заключается в управлении ростом производительности труда работника, структурного подразделения и предприятия в целом. Структура и содержание Положения должны содержать цели и задачи документа, указание категорий персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия Положения и условия его модификации.

При создании документа, определяющего премиальную систему, необходимо описать следующие элементы:

• показатели премирования;

• условия премирования;

• круг премируемых;

• источник премирования;

• механизм и условия депремирования.

2. Внедрение компенсационного пакета

При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, и соответственно системы оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации. Вера сотрудников в руководство организации и доверие к разрабатываемым мерам – основной вопрос внедрения компенсационного пакета.

Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты – все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать как минимум три этапа. Первый этап – это письменное и устное информирование персонала. Второй – специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап – постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику организации.

Наконец, когда модернизируется компенсационная система, то нужно оценить возможности организации платить те деньги, которые полагаются по новой системе. Достаточно часто встречаются ситуации, когда количество выплат может достигать таких сумм, что руководству организации становится неловко выплачивать такие деньги сотрудникам и оно пытается задним числом аннулировать какие-то пункты компенсационной системы.

Отдельная проблема – мониторинг эффективности новой системы компенсаций. Ряд выплат, бонусов или премий может быть рассчитан на достаточно отдаленную перспективу (премии по итогам года), а система вознаграждения должна сработать неоднократно, прежде чем работник начнет осознавать механизм ее действия и направлять свои трудовые усилия в запланированное русло. Кроме измерения и отслеживания объективных показателей производительности труда работников, необходимо периодически определять удовлетворенность сотрудников новыми условиями денежного вознаграждения, для чего можно применять методы анкетирования и опросов. Результаты мониторинга компенсационной системы должны приводить к модификации условий и механизмов денежного вознаграждения.

Каждая организация разрабатывает и использует собственную систему вознаграждения работников, в которой отражаются управленческая идеология и стоящие перед организацией стратегические цели. В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации по разработке компенсационной политики организации, однако, создавая систему вознаграждения, следует помнить, что идеальных систем не бывает и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Следует также понимать, что и вновь создаваемая компенсационная система рано или поздно устареет. Менеджер по персоналу должен быть готов к этому и не цепляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рынке. Наоборот, творческий подход и системное мышление специалиста в области человеческих ресурсов поможет ему осознавать ограничения существующей системы компенсаций и постоянно ее совершенствовать.

5. Планирование расходов на содержание персонала

Расходы на персонал – это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы, на содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала и т.п. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов на персонал.

Система показателей по труду, необходимая для анализа и планирования