Материал: Организационное проектирование. Воронин С.И., Туровец О.Г

выявил ряд существенных недостатков, заключающихся в следующем /19/:

1)в недостаточном учете перспективной потребности в проектируемых изделиях, требований к повышению их технологического уровня, обосновании оптимальности проектной мощности предприятий и сбалансированности еѐ с материальными, топливно-энергетическими и трудовыми ресурсами и ресурсами строительных организаций;

2)в создании универсальности производственной структуры проектируемых предприятий и недооценке предметной, подетальной, технологической и функциональной специализации производства и необходимости оптимизации производственных мощностей предприятия или его отдельных производств;

3)в недооценке эффективности размещения внос строящихся объектов, а также производств и объектов реконструируемых и расширяемых предприятий в составе промышленных узлов;

4)в недостаточном внедрении прогрессивных малоотходных, безотходных и энергосберегающих технологий и средств механизации и автоматизации в основном и вспомогательном производствах, соответствующих высшим достижениям науки и техники;

5)в неэффективных решениях по кооперации, связанных с целесообразными дальними и встречными перевозками;

6)в недооценке важности совершенствования структуры производства заготовок и комплектующих изделий (значительного развития производства точных видов отливок, штамповочных заготовок, проката, пластмассовых деталей, изделий из спеченных материалов);

7)в неэффективных решениях по генеральному плану, архитектурных и объемно-планировочных решениях, например, в недостаточном блокировании зданий, недостаточном размещении технологического оборудования и установок вне зданий;

6

8)в недостаточной индустриальности проектных решений (применение непрогрессивных строительных материалов и конструкций, ведущее к высокой трудоемкости строительства, неудовлетворительное качество разработки проекта организации строительства и т.п.);

9)в недостаточной проектной разработке мероприятий по экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов в производстве и строительстве;

10)в недостаточной эффективности проектных мероприятий по охране окружающей среды и недостаточном учете требований производственной санитарии, эргономики и других социальных условий в производстве;

11)в необоснованном отступлении от действующих норм и правил проектирования;

12)в недостаточной технологичности проектных решений, что обуславливает возникновение дефектов в строительстве и сооружении объектов и при изготовлении машиностроительной продукции;

13)в недостоверном определении сметной стоимости стройки и других ТЭП;

14)в недостаточном количестве эффективных мероприятий по освоению мощности и других проектных показателей в нормативные сроки;

15)в недостаточной экономической обоснованности проектных решений (ошибки при расчетах экономической эффективности капитальных вложений; неполный учет факторов, ограничений; определение эффективности запроектированного производства без достаточного учета результативной эффективности на предприятиях, применяющих данную продукцию; отсутствие сопоставлений с нормативами и зарубежными данными

ит.п.);

16)в применении индивидуальных решений при наличии типовых и унифицированных проектных решений;

7

17) в недостаточной проработке разделов организации производства, труда и управления предприятием, внутреннего экономического механизма, использования «человеческого» фактора, ориентации на жесткие, неэластичные с высокой степенью централизации функций организационные структуры и др.

Организацию (от латинского слова “organizo” – «сообщаю стройный вид», «упорядочиваю») можно рассматривать в двух аспектах: как процесс и как характеристику, определяющую состояние системы.

Организация как процесс – это формирование структуры, упорядочение взаимодействия элементов системы (предприятия) или преобразование (реорганизация) системы в ходе развития из менее организованного состояния в более организованное.

Организация как характеристика отражает состояние системы (предприятия).

Для предприятий «организация» означает /12/: определенный процесс упорядочения, повышения степени

упорядоченности структурных компонентов предприятия; процесс прогрессивного развития предприятия, его восхо-

дящую стадию; такую связь, взаимодействие между элементами предпри-

ятия, которая подчиняет их движение определенным закономерностям;

процесс преобразования предприятий от низших форм и порядка к его высшим формам;

характеристику состояния предприятия, его функциональ- но-структурное описание.

Важнейшим средством повышения эффективности произ- водственно-сбытовой деятельности предприятий на рынке, сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном периоде времени является уровень его «организационного развития», способности приспособления организационной системы к изменениям во внешней и внутренней среде.

8

Организационное развитие рассматривается и как философская концепция и методология внутрифирменных изменений при рассмотрении предприятия как «открытой системы», и как всеобъемлющая, последовательная и многоуровневая стратегия, нацеленная на средне- и долгосрочные перспективы, и как подход к управлению сложными изменениями на корпоративном уровне и т.п.

Процесс организационного развития представлен на рисунке 1 и включает семь этапов /12/:

1)определение миссии организации;

2)оценка внешних и внутренних условий;

3)сбор данных;

4)обеспечение вовлеченности персонала в процесс пере-

хода;

5)постановка целей изменения;

6)осуществление изменений и развивающие мероприя-

тия;

7) оценка и закрепление изменений.

Рис. 1 – Схема процесса организационного развития

9

В зарубежной литературе в рамках организационного развития системы выделяют понятия «организационный инжиниринг» и «реинжиниринг бизнес - процессов».

«Организационный инжиниринг» направлен на рацио-

нальные (инжиниринговые) решения широкого комплекса организационных задач. Задачей организационного инжиниринга является выделение и типизация ключевых компонентов производственной системы и их «настройка» (согласование) для

достижения поставленных целей в процессе изменений. Ключе-

выми компонентами организации предприятия как открытой системы, подлежащих изменению (совершенствованию), явля-

ются /12/:

структура – организационная, юридическая, финансовая и

т.д.;

бизнес-процессы (как способ реализации функций систе-

мы);

системы менеджмента (механизмы, регулирующие бизнеспроцессы в организации, и способы взаимодействия структурных элементов) – системы внутрифирменного планирования и контроля, мотивации, управления качеством, внутрифирменная нормативная база и т.д.

«Реинжиниринг бизнес-процессов» (РБП или англ. BPR – business process reengineering) представляет радикальную пере-

стройку деловых (бизнес)-процессов для значительного улучшения показателей работы действующих бизнес-организаций. Реинжиниринг бизнес-процессов является составной частью и инструментом организационного инжиниринга и направлен на создание совершенно новых и более эффективных бизнеспроцессов, часто без учета того, что было ранее на предприятии.

Важным являются рассмотрение организационного проектирования как неотъемлемой функции организации производственной системы, обеспечивающей ее постоянное развитие и совершенствование.

10