. Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.
. Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.
. Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.
. Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.
. Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.
. Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.
. Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.
. Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу.
Стратегии последователя
Рыночный последователь − организация, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако рыночный последователь может выбирать и стратегии расширения своей деятельности, не вызывающей активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровнях инвестиций и риска.
Выделяют четыре стратегии последователей:
· Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.
· Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.
· Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.
· Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом.
Стратегии обитателей ниш
Рыночная ниша − это, по сути дела, сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организации-конкуренты или не заметили, или не приняли в расчет.
Ключевая идея ниши − специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:
. Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.
. Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.
. Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.
. Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.
. Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.
. Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.
. Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.
В настоящее время отсутствие стратегии у компании оценивается как ее конкурентное упущение. Все больше и больше участников рынка, взаимодействующие с конкретной организацией − покупатели, поставщики, кредиторы - при заключении договоров и выработки их условий оценивают ее по такому параметру как наличие отчетливых планов Vision и конкурентной стратегии.
Актуальность стратегического менеджмента определяется необходимостью сохранения конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Слишком быстрые изменения деловой среды российских предприятий, которые связаны с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса, требуют применения менеджерами инструментов и методов стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент рассматривается как системная концепция управления фирмой, это позволяет менеджерам оценить организацию как одно целое, понять, почему некоторые компании процветают и развиваются, иные переживают спад и застой, а кому-то даже грозит банкротство. Поэтому, владение стратегией менеджментом фирмы является основным условием устойчивого, длительного и конкурентоспособного развития.
Самый главный аргумент в конкурентной борьбе сегодня - инновационность.
Инновационность есть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения. Инновационность организации проявляется:
. в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);
. в проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;
. в качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить инновационные процессы до полного завершения.и стратегические цели организации − это основные элементы менеджмента организации, позволяющие видеть будущее и мотивировать людей на развитие организации.
Цель − состояние объекта (человека,
организации) в будущем времени. То, к чему мы стремимся или чего хотим достичь.
Цели должны быть измеримы и достижимы.
3.2 Алгоритм
разработки конкурентной стратегии
Цель конкурентной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того, что бы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей.
Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:
этап − анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.
этап − анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём.
этап − оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.
этап − анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:
- предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;
- оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;
этап − выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.
этап − разработка конкурентных альтернатив
и расчёт их эффективности.
.3 Разработка
конкурентной стратегии
Основываясь на проведенном маркетинговом исследовании, в ходе которого были выявлены сильные и слабые стороны компании, проанализированы внутренняя и внешняя среды компании, основные конкуренты и преимущества над ними, можно сформулировать ряд предложений по разработке конкурентной стратегии ООО «ИНВЕСТ-лизинг».
Перспективным для лизинговой компании «ИНВЕСТ-лизинг» является применение конкурентной стратегии «претендент на лидерство». Данная стратегия предполагает создание таких конкурентных преимуществ, с помощью которых компания сможет осуществить вхождение в число лидеров и увеличить свою долю на рынке. К примеру, это такие действия, как расширение ассортимента продукции (услуг), разработка новой продукции, снижение издержек производства и цен, повышение уровня услуг, производство необычных и престижных товаров, проведение блестящей рекламной кампании и прочее.
В компании «ИНВЕСТ-лизинг» эта конкурентная
стратегия имеет целью рост объема продаж услуг путем внедрения их на новые
рынки и созданием новых видов услуг. В качестве новых рынков в конкретном
случае рассматриваются новые отрасли на той же территории осуществления
деятельности. В ближайшее время компания не сможет выйти на новые
территориальные рынки, согласно исследованию. За новый вид услуг в данной
конкурентной стратегии берется возвратный лизинг. Далее будет представлен образ
желаемого будущего, специальные политики, инновация для данной конкурентной
стратегии, представлены мероприятия в рамках конкурентной стратегии и рассчитан
экономический эффект за счет предложенных мероприятий.
3.4 Инновация для ООО
«ИНВЕСТ-лизинг»
В настоящее время в Российской Федерации все чаще усовершенствуются и упрощаются законы, связанные с лизинговой деятельностью. Современная лизинговая деятельность в России отличается от той, что была лет семь назад. В связи с этим, государство пытается уследить за вновь создающимися тенденциями в этой сфере и предпринимать решения, чтобы помочь бизнесу лизинговых компаний. Но, все-таки, деятельность российских компаний еще весьма далека от зарубежных компаний. То, что сегодня происходит у нас, за рубежом использовали и применяли лет десять назад.
Совсем недавно государство позволило работать лизинговым компаниям не только с юридическими лицами, но и с физическими. По своему, это большой шаг для рынка лизинговых услуг.
Однако, больше всего хотелось бы обратить внимание на совершенно интересную вещь. В последнее время многие компании работают над конкурентными преимуществами, пытаясь создать нечто абсолютно новое, никогда не использовавшееся ранее. И речь идет не только о материальных ценностях, так же, об интеллектуальном капитале, разработке различных программ, авторских правах. Банковские кредиты для малых и средних предприятий на такие цели не предусмотрены, да и неизвестно, когда это произойдет и какому проценту рассмотренных кандидатов будут одобрены такие кредиты.
Например, в США еще двадцать пять лет назад было обычным делом обратиться в лизинговую компанию за помощью, если у предприятия есть свои идеи и разработки, внедрить которые им просто необходимо. В России так сделать нельзя исходя из законов. Так, согласно, ст. 666 Гражданского кодекса Российской Федерации предметом договора финансовой аренды могут быть любые непотребляемые вещи, используемые для предпринимательской деятельности, кроме земельных участков и других природных объектов.
Итак, непотребляемые вещи - это предприятия, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства и иное движимое и недвижимое имущество, которое может использоваться для предпринимательской деятельности.
Отсюда следует, что ни о каком интеллектуальном капитале как о предмете лизинга речи не идет.
За рубежом, чаще всего, в качестве объекта лизинга выступает лицензия на программное обеспечение, но уже имели место быть сделки по лизингу других видов интеллектуальной собственности, например патентов, объектов авторского права, торговых марок.
По мнению автора, такая инновация в компании увеличила бы прибыль на несколько процентов. Мешает только одна вещь - нет права по закону заниматься данной деятельностью. Однако, в последние годы большое внимание уделяется инновационной деятельности и принимаются различные указы и постановления для поддержки данного направления. Поэтому, у лизинговых компаний Российской Федерации есть большой шанс заниматься столь интересным направлением.
Для внедрения данной услуги в компании не
предвидится крупных затрат. Необходимо будет только провести рекламную кампанию
и внесение информации об услуге на сайте.
3.5 VISION
компании «ИНВЕСТ-лизинг»
VISION − это образ желаемого будущего.
Работа над образом желаемого будущего организации - это и есть начало работы над стратегией.VISION - это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана. Принцип работы начинается с ответа на вопрос: как мы видим свою компанию через 5 − 7 − 9 лет? Временной диапазон в каждой компании определяется по-своему, в зависимости от желаний. Нет каких-то определенных границ.
VISION - это не проект или программа, это качественное изображение желаемого состояния на достаточно длительную перспективу.
Зачастую, дата и вовсе отсутствует. Единица времени в образе желаемого будущего есть расстояние между событиями.
VISION отражает смысл жизни организации, общества. А также, он мощный мотиватор. В условиях весьма неопределенного будущего VISION дает некоторое восполнение реальности, максимально возможно структурируя ее.
Образ желаемого будущего работает не только на
мотивацию сотрудников организации, на него также реагируют и инвесторы.
Рисунок 3.1 - VISION
организации «ИНВЕСТ − лизинг» на 2019 год
.6 Специальные политики
лизинговый конкурент стратегия конкурентный
Политика в стратегии компании - приоритеты и цели.
Приоритеты - это сравнительная значимость параметров бизнеса в привязке к конкретным условиям.
Цель - планируемый результат.
Специальные политики - основные ориентиры стратегической работы, переходящие в плоскость конкретных разработок в разных сферах жизни организации.
Бывают следующие специальные политики:
· имущественная;
· финансовая;
· кадровая;
· маркетинговая;
· ассортиментная;
· техническая;
· клиентская и пр.
Далее приведем пример некоторых политик.
Имущественная политика
Приоритеты:
· приобретение новой собственности (земельные участки, здания и т. п.) для развертывания новых производств и рабочих мест;
· создание имущественной базы для развития и совершенствования производственной деятельности, обеспечивающей выпуск конкурентоспособной продукции;
· формирование эффективной и престижной структуры и состава собственности.
Цель
Имущество само по себе является ценностью, необходимой для осуществления производственной деятельности и обеспечения благосостояния компании. Однако эффективное использование имущества, качественное изменение его состава и перелив его из одной формы собственности в другую должны иметь ясный ответ на вопрос: для чего это нужно? Движение имущества должно иметь свои определенные ориентиры, позволяющие выбрать из множества разнообразных целей наиболее предпочтительные в сложившихся обстоятельствах.