Конфликты можно рассматривать, во первых, как непосредственное столкновение сторон, во вторых, как развивающийся процесс, состояний из нескольких этапов в рамках которых само столкновение является лишь одним из них.
На первом этапе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречия друг с другом, но открытого столкновения еще нет.
Элементами конфликтной ситуации являются:
- ее участники (индивиды, группы, организации)
- ее объект (интересы)
Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать дискомфорт (что-то не так, напряженные отношения, недоразумения, неловкость и т.д.)
Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект,
- сохранится в прежнем состоянии;
- трансформироваться в другой конфликт;
- обостриться под воздействием инцидента, т.е. столкновения интересов.
Инцидент представляет собой 2-ой этап конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективными, так и субъективными, основывающихся лишь на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении сторон.
3-ий этап конфликта – кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап состоит из двух частей:
конструктивной - есть еще возможность помириться
деструктивной – сотрудничество невозможно, оппоненты теряют самоконтроль, их необходимо разъединить.
На 4-ом этапе развитие конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствии ликвидации (самоликвидации), так и из-за потерь значения для сторон в силу изменившейся обстановки. Другой способ завершения такого конфликта – оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если этого не происходит и противостояние затягивается, объектный конфликт может перейти в субъектный.
Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт возникший в его организации был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалые моральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить так и без непосредственного участия руководителя, так и при его активном вмешательстве.
Специалисты выделяют несколько стратегий поведения конфликта.
(Если обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта если конфликт недостаточно созрел), но они пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегии ухода от конфликта. Если конфликт объективен то эта стратегия ведет к проигрышу как участников так и организации (причины конфликта сохраняются или обостряются). Если конфликт субъективен, такая стратегия благоприятна (можно успокоиться, одуматься, что продолжение бессмысленно).
Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой остаться без выигрыша, но не в проигрыше.
Если у заинтересованной стороны ранг выше оппонента, у нее возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу.
Если ранг оппонентов одинаков, и они в равной степени заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через компромисс, т.е. соглашение, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну.
Идеальной же является стратегия окончательного разрешения конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон.
Руководители для управления конфликтом могут использовать две стратегии:
предупреждения (улучшение условий труда, справедливое вознаграждение, пр.)
разрешения, причем последнее разрешается двумя способами – принуждением и убеждением.
Процесс набора кадров, или найма, осуществляется в несколько этапов:
1. На предварительном этапе происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции, необходимые в данный момент для организации. Эти функции задаются так называемой профессиограммой т.е. описанием комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность (или моделью этой должности).
2. Выявление кандидатов осуществляется в процессе поиска и вербовки (например в вузах, через объявления и другие методы).
3. После вербовки происходит первичное изучение информации о претендентах, позволяющее отсеять до 80% из них, а для оставшихся выбрать способы их дальнейшей проверки.
Так, во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, заявлении о приёме на работу.
Рабочие, желающие, например, поступить на заводы компании «Хонда» в США сначала пишут сочинение о том, как предполагаемая работа соотносится с их жизненными целями и способствует их реализации, и лишь после его оценки специалистами допускаются к основным испытаниям.
4. В целом перед предварительным этапом стоит задача максимально сузить круг претендентов, с тем чтобы с оставшимися проводить более тщательную работу, которая получила название селекция кадров.
В её рамках происходит сопоставление качеств кандидатов и требований, предъявляемых к ним должностью, сравнение их между собой, в результате чего происходит выбор лучшего.
Селекция проводится с помощью таких методов, как интервью, углубленные беседы, анализ рекомендательных писем, собеседования, тестирования. Тестами проверяется пригодность претендента для решения тех или иных проблем, профессиональный уровень в конкретных сферах деятельности, наличие интереса к предстоящей работе.
Наиболее надёжные методы – тесты, специальные виды испытаний, а так же анализ анкет и автобиографий.
При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:
1. Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов.
2. Обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния.
После зачисления на должность начинается задействование (использование) сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого. Там непосредственный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Это даёт человеку избежать на первых порах многих ошибок и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода.
В процессе введения в должность нового сотрудника знакомят с организацией и обстановкой в ней, подробно излагают требования, наиболее распространённые ошибки. Сообщают о людях, с которыми придётся работать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, у кого можно попросить совета.
Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, т.е. его приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде.
Выделяют 3 вида адаптации: прфессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую.
Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, её тонкостей, специфики, необходимых навыков, приёмов, обусловленных техникой технологий производства, способов принятия решений. Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка его направляют на курсы или прикрепляют наставника (этот вариант является предпочтительным). Он помогает быстрее входить в работу в процессе её выполнения.
Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д. особых сложностей не представляет и в большей степени зависит от здоровья человека.
13.1. Понятие и цели деловой карьеры.
13.2. Организация набора кадров.
13.3. Адаптация работников.
13.4. Методы аттестации персонала.
Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни. [Это успех]
С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.
Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путём профессионального роста.
Она может быть вертикальной, предполагающей должностной рост, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня, однако со сменой занятий или профессии. Совмещение этих двух подходов даёт так называемую ступенчатую карьеру.
Иными словами, успех в карьере можно рассматривать как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой так и с точки зрения овладения определённой профессией.
Движущие мотивы карьеры (активные усилия для достижения конкретных усилий):
Автономия.
Человеком движет стремление добиться независимости, чтобы получить возможность делать всё по-своему. Такую возможность в рамках организации представляет либо высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги
Технико-функциональная компетентность.
Человек стремиться быть лучшим специалистом в своём деле и уметь решать сложные проблемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессиональный рост.
Управленческая компетентность.
Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой зарплатой, привилегиями, быстром продвижении по службе.
Безопасность и стабильность.
Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить своё положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.
Предпринимательская активность.
Людьми руководит стремление создавать что-то новое, поэтому, для них основной мотив карьеры - обретение для этого власти и свободы, которые представляет соответствующая должность.
Потребность в первенстве.
Стиль жизни.
Человек ставит цель обеспечить потребность личности и семьи.
В деловой карьере можно выделить несколько этапов.
Подготовительный этап (18-22 года) связан с получением образования (Высшего или среднего профессионального). Карьера начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.
Адаптационный этап (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в работу, овладение профессией, поиск своего места в коллективе.
Стабилизационный этап карьеры (31-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Одни достигают пик карьеры, для других раскрываются большие возможности для продвижения. Но все к концу этого периода становятся профессионалами.
Этап консолидации карьеры (41-50 лет) дальнейшее продвижение в должности невозможно, надо искать пути приспособления к новой ситуации.
В возрасте 51-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором они могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта молодёжи.
Наконец завершающим этапом карьеры (после 60лет) является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален после возникновения соответствующего юридического права.
В большинстве западных фирм обязательным является планирование деловой карьеры сотрудников. С учётом перспективы организации, отрасли, объективных личных данных.
Одной из форм планирования карьеры является система «пожизненного найма» (Япония, после 2-ой мировой войны).
Под переговорами понимается особый вид совместной деятельности двух или нескольких не связанных отношениями прямого подчинения, направленный на решение стоящих перед ними проблем.
Задача переговоров состоит в нахождении такого варианта, который позволил бы оптимизировать возможный результат. Это достигается сближением позиций сторон на основе общности их целей, возможности сочетания интересов путем взаимных уступок.
Основной функцией переговоров является совместное обсуждение проблемы и принятие решения, устраивающие все участвующие стороны.
В зависимости от истиной их цели принятое решение может быть:
конструктивным (влекущее за собой изменение ситуации к лучшему)
деструктивное (еще более ухудшающим и ничего нового не создающего)
пропагандистским (т.е. много обещающим)
камуфлирующими (призванным скрыть истинные намерения сторон)
умиротворяющим (в задачу которого входят усыпление бдительности заинтересованных лиц).
Второй функцией переговоров является информационная, состоящая в обмене мнениями сторон без принятия какого-то конкретного решения.
Существуют две основные разновидности переговоров: позиционные и рациональные.
Предметом первых являются позиции сторон, т.е. субъективные взгляды на решение проблем (позиционные переговоры) мягкие, жесткие.
В процессе рациональных переговоров предметом становятся глубинные интересы сторон, а не занимаемые ими позиции (т.е. оптимальное решение, соотношение уступок сторон).
Стандартный переговорный процесс обычно включает в себя пять основных стадий:
Происходит выработка общей концепции переговоров.
Подготовка вариантов конкретных решений.
Создание необходимых организационных условий.
Осуществление самих переговоров.
Анализ результатов.
Многовековая практика выработала несколько методов ведения переговоров:
Вариационный, интеграционный, метод уравновешивания позиций, метод поэтапного достижения соглашения.
Вариационный состоит в том что партнерам для обсуждения предлагаются предварительно разработанные варианты соглашения, в основе которых лежит представление об оптимальном решении проблемы в комплексе с остальными.
Если вариационный метод отталкивается от собственной позиции с учетом интересов партнеров, то интеграционный метод во главу угла ставит общие интересы сторон, что должно подтолкнуть их к объединению (т.е. общие точки соприкосновения).
Отправной точкой применения метода уравновешивания позиций является тщательное изучение взглядов партнера. Если они приемлемы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, предлагаемый партнеру для обсуждения. Данный метод ориентирован на более сильных. Он предполагает установление рубежа, дальше которого уступать нельзя. За дополнительные уступки можно потребовать и соответствующие компенсации.
Метод поэтапного достижения соглашения - его суть состоит в достижении соглашения в условиях постоянного поиска или частичного пересмотра требований в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей. Чаще всего его применение нацелено на достижение компромисса. Уступки в данном случае не обязательно свидетельствуют о слабости сторон. Они могут делаться и сильными оппонентами, сознающими их целесообразность и выгоду.