Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями (сложностями), особенно трудна она бывает для руководителей:
- прежде всего может иметь место несоответстрие руководителей и новых подчиненных по уровню. Если руководитель окажется на голову выше коллектива, последний не будет воспринимать его требования.
- другой проблемой является нахождение общего языка, ибо поначалу у обеих сторон отношения в большинстве случаев настороженные. Поэтому требуется определённое время, чтобы она исчезла.
- кроме того, возникают сложности, связанные с сопоставлением нового руководителя с его предшественником, его личными и профессиональными качествами, стилем и методами работы.
Процесс вхождения руководителя в коллектив облегчается рядом условий, среди которых можно выделить следующие:
1. Предварительное изучение будущих подчинённых, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей.
2. Утверждение себя с первых дней человеком решительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако устраняющим серьёзные помехи в работе, мешающим коллективу.
3. Внимательное отношение к мнению и предложениям подчинённых.
4. Не избегать поддающимся влиянию нечистоплотных людей (например подхалимов, доносчиков и т.д.).
В период социально-психологической адаптации любого новичка могут подстерегать многие разочарования. Это обманутые ожидания быстрого успеха, недооценка своего опыта, теоретических знаний, отсутствие должного уважения к нему и его знаниям со стороны членов коллектива.
Виновником здесь может быть и он сам, а также первый руководитель (особенно некомпетентный безразличный к подчиненным).
Основой продвижения сотрудника по службе зачастую является оценка его деятельности, полеченная в процессе аттестации, либо каким-то иным способом (например в вузе конкурентные выборы).
Именно на основе аттестации делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения либо о нецелесообразности продвижения. В западных фирмах эти данные заносятся в инвентаризационную карту сотрудника, содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности и на предшествующих местах.
Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранения его в прежней должности цель аттестации может быть.
- вскрытие резервов повышения эффективности его работы
- определение величины вознаграждения
- решение вопроса о повышении квалификации, её формах и методах и д.р.
На практике существуют 2 основных подхода к аттестации.
Один подход состоит в контроле за деятельностью работника и её оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе.
Второй подход делает акцент не поиск путей совершенствования работы человека.
В 1-ом случае аттестация осуществляется членом экспертной (аттестационной) комиссии, наделёнными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчёта и вынесением решения (приговора).
Во 2-ом случае её проводит непосредственный руководитель.
Успех аттестации предопределяется прежде всего объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, чёткостью критериев и показателей оценки.
Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть качественными и количественными, причем последние могут выражаться как в реальных величинах, так и в условных баллах.
Основой оценки квалификации работника является производственный стаж. Деловые качества количественной оценке не подлежат.
Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определёнными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.
Быстрое изменение требований к руководителям и специалистам в условиях современной НТР требуют, чтобы их аттестация проводилась не реже одного раза в 3-5 лет.
Принятый в нашей стране порядок предусматривает проведение аттестации в 3 этапа.
1. Подготовительный (составляются списки работников, подлежащих аттестации, график её проведения в подразделениях, утверждаются правила, критерии и составы аттестационных комиссий). Аттестационная комиссия состоит из председателя (один из заместителей руководителя организации) секретаря и членов низовых руководителей и специалистов.
2. Этап проведения аттестации – рассмотрение документов и заслушивание информации о работе и достижениях сотрудника
3. Итоговое решение принимается путём голосования, по итогам разрабатывается план мероприятий (кадровые перестановки, повышение окладов).
III. Рассмотрим для сравнения практику аттестации принятую в Японии. Она связана обычно с составлением «Матрицы перемещений», в которой находит своё отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через определённый период занять новую должность.
Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудников: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, главных интересов, черт характера, итогов предшествующих оценок.
Далее происходит экспертная оценка анкет заполненных самим сотрудником, его руководителями и подчинёнными. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать решения, принимать решения; о прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и развитости 24 основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность и т.д.
После этого аттестуемый выполняет письменное задание: разрабатывает проект какого-либо документа или делового письма. И наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы.
Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека абсолютно невозможно, поскольку никто не может преодолеть субъективизм в подходах к людям.
Важной особенностью западного менеджмента является не только оценка подчинённых руководителями, он и руководителей подчинёнными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу». Иногда с этой целью практикуется «политика открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя.
Одновременно руководителей оценивает высшее руководство, и таким образом, они находятся под двойным прессом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоявших перед руководителем в отчётном периоде.
Особого внимания заслуживает судьба неперспективных сотрудников
1. Для руководителей и специалистов, чей потенциал исчерпан, но которые могут принести организации большую пользу, всё более широкое распространение в западных фирмах получает практика горизонтальной карьеры.
В качестве формы горизонтальной карьеры следует сказать о «карусели», т.е. временном переходе работника в другое подразделение, где ему приходится выполнять другие функции. Это позволяет человеку «встряхнуться», получить новые знания и навыки, укрепить уверенность в себе и в последствии работать более эффективно. Иногда человек в результате этого может начать и новую вертикальную карьеру.
В европейских и американских фирмах участие в карусели добровольно. В Японии «карусель» обязательна для молодых специалистов, только пройдя её можно рассчитывать на продвижение вверх.
Другой разновидностью карусели является обогащение труда, существующее во многих фирмах. Например, участие специалиста в работе различных творческих групп.
К обогащению труда можно отнести также чередование видов работы, выполняемых на одном месте; временное назначение на более высокую должность; присвоение более высокого разряда или категории; представление возможности занятия научной работой и другие формы; курсы, семинары и т.д. Для рабочих обогащение труда может заключаться в отказе от конвейерной системы, переходе на индивидуальное выполнение операций, совмещение профессий и д.р.
Лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину или не вписывающиеся в организацию, подлежат увольнению независимо от заслуг. Вместе с тем в западных фирмах, Японии стараются сделать всё, чтобы оно было связано с наименьшими потерями, вплоть до подбора нового места внутри организации или переквалификации.
Увольнение (так как эта процедура морально тяжела) осуществляют специально подготовленные менеджеры (парни-убийцы), получающие повышенный оклад, оно сопровождается специальными процедурами, в т.г. «прощальной беседой» (успокоить и подбодрить, обещать всяческую помощь).
В последнее время на западе получила распространение такая практика расторжения трудового договора как аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы фирмы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счёт фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.
На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик разрабатываются различные варианты трудоустройства, поиска новой работы. Для решения этой проблемы установлен оптимальный срок – до 1 года.
Изложенные в учебном пособии основы организации производства и менеджмента, в частности, теоретические основы внутрипроизводственного планирования на предприятии (включая бизнес-план), сущность и содержание понятия «менеджмент», этапы и эволюция развития менеджмента, методологические, организационные, социально-психологические, технологические основы менеджмента, развития и совершенствование управленческого контроля, преодоления конфликтов, управления деловой карьерой соответствуют рабочей учебной программе дисциплины "Организация производства и менеджмент" и предназначены для студентов, обучающихся на специальности 210302 "Радиотехника", а также могут быть использованы для курсового и дипломного проектирования.
1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. М.:
Экономика,1989.
2. Балабанов И. Т. Рискменеджмент. М.: Финансы и статистика,
1996.
3. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 1995.
4. Бизукова И. В. Подбор и оценка кадров управления. М.: экономика,1996.
5. Бойдел Т. Как улучшить кправление организацией: Пособие для руководителя. М.:Машиностроение,1993.
6. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. М.:Машиностроение,1993.
7. Васильев В. Н. Организация производства в условиях рынка. М.:Машиностроение,1993.
8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.:"Фирма Гардарика", 1996.
9. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. М.: Дело, 1991.
10. Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995.
11. Глухов В.В. Основы менеджмента. С. Петербург.: "Спец. литература", 1995.
12. Доусон Р. Уверенно принимать решения: Пер. с англ. М: Культура и спорт. ЮНИТИ, 1996.
13. Дункан Д. У. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. М.: Дело,1996.
14. Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1997.
15. Иванцквич Дж. М. Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М.: Дело, 1994.
16. Инновационный менеджмент / Под ред. С. Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
17. Информационные системы в экономике. М.: Финансы и статистика, 1996.
18. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ. М.: Экономика, 1993.
19. Коллас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Пер. с франц. М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997.
20. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой и Н. А. Соломатина. М.: Инфра-М,1996.
21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело,1992.
22. Опалев А. В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1996.
23. Основы менеджмента/Под ред. А. А. Радугина - М.: Центр, 1997.
24. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под. Ред. А. К. Казанцева. М.: Инфра-М, 2002.
25. Основы управления персоналом/Под ред. Б. М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996.
26. Поляков В. А. Технология карьеры: практическое руководство. - М.: Дело, 1995.
27. Русинов Ф. М., Никулин Л. Ф., Фаткин Л. В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений, М.: Инфра-М., 1996.
28. Словарь - справочник менеджера/Под ред. М. Г. Лапусты. М.: Инфра- М.,1996.
29. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1997.
30. Управление персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанова. М.: Инфра-М.,1997.