Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», что это планирование отдельных хозяйственных операций в коротком и средних периодах (например, планирование производства, планирование маркетинга), составление бюджетов организации.

Стратегия организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Другими словами, разрабатывать стратегию действия – значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное – это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить из реальных возможностей развития фирмы. Потому стратегия – это прежде всего реакция организации на объективные внешние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских организаций, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы не однозначные. Стратегия – это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходам к принятию решений о будущем фирмы.

Тактическое планирование (термин «тактика») - также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большей гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом

Рис.1.2 Процесс планирования на предприятии

Первый этап. Организация (предприятие) проводит исследование внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, проводит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Организация устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Предприятие сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающие достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования организация разрабатывает годовые оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполне­нием.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с пря­мой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализа­ции и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформули­рованию плана) связью.

Результатом процесса планирования является система планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется ком­плексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом предприятия (часто составляется на 5 лет вперед).

2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегическо­го плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

3. Оперативные планы организации:

• планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются про­граммы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, опре­деляющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Со­ставной частью стратегического плана является политика организации. В страте­гический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполне­нием.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с пря­мой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализа­ции и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформули­рованию плана) связью.

Результатом процесса планирования является система планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется ком­плексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом предприятия (часто составляется на 5 лет вперед).

2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегическо­го плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

3. Оперативные планы организации:

• планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок ;

• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являются про­граммы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, опре­деляющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Со­ставной частью стратегического плана является политика организации. В страте­гический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низ­ких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для реше­ния задач оперативного планирования.

Комплексное исследование рынка

Раздел является важнейшим в бизнес-плане. Часто провал проекта бывает из-за слабого изучения рынка, переоценки его емкости. Сложность оценки рынка, ситуации на нем связана с отсутствием в нашей стране информации. За рубежом необходимую информацию предприниматели получают в местных торговых палатах, отраслевых и торговых ассоциациях, в коммерческих организациях, для которых продажа ин формации является бизнесом.

В разделе дается оценка рынка, насыщенности его товарами кон­курентов, покупательской способности предприятий, спроса, налогового законодательства, потенциальных покупателей. На основе анализа рын­ка предлагается прогноз потребности в изделии, особенно тщательный на первые два года выпуска продукции. Желательно определить про­дажную, рыночную цену, по которой покупатели будут согласны устой­чиво покупать изделие, не обращая внимания на предложения конкурен­тов.

Стратегия маркетинга

Стратегия производства и сбыта строится на основе анализа пп. 3.1-3.4. Она обоснована программой поведения предприятия на рынке и в производстве, направленной на обеспечение сбыта изделия; содержит цели и задачи предприятия, направления деятельности, отражает коор­динацию направлений, мероприятия по поддержанию соответствия меж­ду целями предприятия и потенциальными рыночными возможностями.

В бизнес-плане излагаются:

1. Схема распространения товара.

2. Ценообразование.

3. Реклама.

4. Методы стимулирования продаж.

5. Организация послепродажного обслуживания (для техниче­ских товаров).

6. Формирование общественного мнения о предприятии и его товаре.

7. Оценка патентной чистоты в странах, где товар будет прода­ваться (для экспортного товара).

Описание должно быть кратким, на 3-4 страницы машинописного текста, расчеты выносятся в приложение. Раздел связан с коммерческой тайной, поэтому целесообразно его составлять в двух вариантах: первый вариант для первого представления бизнес-плана инвесторам, второй на случай, когда инвестирование состоится точно.

2.2.4. Производственный план

Раздел нужен для партнеров и инвесторов. Цель его - убе­дить всех, что экономический потенциал предприятия способен обеспечить объемы, предусмотренные проектом. В начале раздела должна быть дана информация о том, где будет изготавливаться товар - на действующем предприятии или вновь создаваемом. От этого будет зависеть о держание раздела. Если освоение производства изделия будет проводиться на создаваемом предприятии, в разделе уделяется достаточно внимания описанию предприятия и его географического положения.

В разделе описывается планируемое местоположение предприятия, так как удачное расположение - один из важнейших факторов успеха проекта. Необходимо дать обоснование выбора места, указать преимущества и недостатки, уровень зарплаты, наличие рабочей силы, близость к заказчикам смежникам, транспортные возможности и др. Если освоение производства будет проходить на действующем предприятии, желательно основное внимание уделить таким вопросам: достаточна ли имеющаяся производственная база для осуществления проекта и каковы перспективы ее решения.

В производственном плане нужно дать описание производственного процесса и схему производственных потоков с указанием, откуда и как будут поступать сырье, комплектующие изделия, в каких целях они будут перерабатываться, куда и как будет поставляться продукция.

В схему нужно включить точки контроля качества продукции и методы контроля; указать, какими стандартами производственники будут руководствоваться.

В заключение даются сведения об издержках производства и динамике их на перспективу, затраты на утилизацию отходов и защиту окружающей среды.

2.2.8. Финансовый план

Финансовый раздел бизнес-плана обобщает материалы предыдущих разделов в рублях, в денежной форме. В этом разделе, как правило, представляются следующие документы.

Если проект реализуется в действующем производстве, указы­ваются имеющийся капитал, балансовые отчеты и приоритетные финан­совые планы на ближайшие годы. Важной информацией раздела являют­ся прогнозы: объемов реализации товара, а также прибыли и убытков. В разделе приводится баланс денежных расходов и поступлений, отра­жающий, сколько денег нужно вложить в проект по временным интервалам до реализации проекта и по ходу его реализации, чтобы обеспечить синхронизацию поступления и расходования денег. Приводятся таблица доходов и затрат, сводный баланс активов и пассивов предприятия на начало и конец первого года реализации проекта, график достижения безубыточности.

2.2.9. Стратегия финансирования

В разделе предлагается план получения денежных средств для нового изделия:

1. Сколько нужно средств.

1. Откуда их получить: кредиты, средства партеров и акционеров. Кредиты предпочтительнее для действующих заводов, так как для инвестора риск небольшой, и поэтому процент за кредит он возьмет не большой (завод имеет материальное обеспечение кредита).

2. Сроки возврата средств (на основе срока окупаемости).

3. Текущий план развития предприятия

3.1. План производства продукции и услуг.

3.2. План технического развития и организации производства.

3.3. План капитального строительства.

3.4. План материально-технического обеспечения.

3.5. План по труду.

3.6. План издержек производства, прибыли и рентабельности.

3.7. План по фондам экономического стимулирования (фонды

специального назначения).

3.8. Финансовый план.

3.9. План социального развития коллектива.

3.10. План охраны природы.

Текущий, или годовой, план развития предприятия является ра­бочим документом ежедневной деятельности. Он имеет разбивку плано­вых заданий по кварталам и месяцам года. Разрабатывается экономи­ческой службой предприятия с привлечением всех служб предприятия, особенно коммерческой.

3.1. План производства продукции и услуг

3.1.1. Содержание плана, система показателей

План производства и услуг - ведущая часть текущего плана пред­приятия. Он яв­ляется базой для расчетов численности работающих и их фонда заработ­ной платы, плана материально-технического обеспечения производства, издержек производства продукции, и, главное, он определяет сумму прибыли предприятия и рентабельность производства.

План производства и услуг включает в себя: развернутую номен­клатуру продукции, в том числе готовые изделия с выделением новой для завода продукции, продукции на экспорт, товаров потребительских, кооперированных поставок,

Номенклатура - это перечень наименований продукции предприя­тия, принятой в плане.

На основе плана производства продукции в натуральном выра­жении рассчитывается объем промышленной продукции в стоимостном выражении: товарная продукция, незавершенное производство, валовая продукция, чистая продукция.

Товарная продукция предприятия характеризует объем продук­ции, подготовленной к реализации.

В товарную продукцию предприятия включают:

1. Стоимость полностью законченных производством изделий и полуфабрикатов, соответствующих стандартам и техническим условиям (ТУ), принятых отделом технического контроля качества изделий (ОТК), предназначенных для реализации на сторону, оформленных сдаточными чеками и переданных на склад готовой продукции.

Полуфабрикатами называется продукция, которая, на является готовой продукцией завода, дальнейшую обработку на заводе проходить не будет и по договору передается на другие предприятия для дальнейшего изготовления. Полуфабрикатами могут быть отдельные детали и сборочные единицы.

2.2.5. Организационный план Трудовой потенциал

В разделе рассматривается кадровое обеспечение, необходимое для качественного и эффективного производства, описываются потребные спе­циалисты, их численность, наличие. Если квалификация рабочей силы не адекватна потребностям, излагаются методы обучения новому делу в краткосрочном (первый год) и перспективном (2-5 лет) периодах. Указываются за­траты на обучение работников в различные моменты осуществления проек­та.

Раздел также содержит сведения об уровне, формах оплаты труда разных категорий работников, включая социальные льготы.

Правовая защита производства

В этом разделе предлагается информация о сертификатах, па­тентах, лицензировании, защите торговой марки.

Управление предприятием

В раз­деле дается описание ключевого управленческого персонала с их основны­ми функциями; организационной структуры управления предприятием, це­хами. Список ведущих управленческих должностей и лиц обычно пред­ставляют в виде таблицы, приводится описание обязанностей и ответствен­ности перечисленных лиц, отмечаются сильные стороны каждого руководи­теля, характеризуются их успехи в прошлом, продвижение по службе, указы­ваются предполагаемая их зарплата, пакет акций, находящийся в руках руко­водителей, характеризуется лицо, которое будет заниматься наймом и подго­товкой кадров, и представлен Совет директоров предприятия. Особенно большой объем информации содержит раздел вновь создаваемого предпри­ятия.

2.2.6. Юридический раздел

При необходимости создания предприятия в начале раздела описывается организационно-правовая форма предприятия. Раздел содержит, следующую информацию:

каковы правовой статус предприятия, форма собственности (товарищество, акционерное общество, кооператив, государственное, совместное предприятие и т.д.);

какие права инвестора на предприятии (участие в управлении, владение контрольным пакетом акций, рядовой акционер);

юридические права предприятия данной формы собственности (с ссылкой на законы и др. законодательные документы);

правовая ответственность инвестора согласно государственному местному законодательству;

права и обязанности сторон.

2.2.7. Оценка риска и страхование

Понятие риска, его оценка, прогнозирование риска, управление им вещь, малознакомая для наших предпринимателей, хотя сегодняшняя предпринимательская деятельность сопряжена с большим риском.

Анализ риска должен являться составной частью бизнес-плана, и чем крупнее проект тем всестороннее анализ.

В разделе определяются типы рисков (их ассортимент), их вероятность, суммы возможных материальных ущербов, выявляются наиболее вероятные, предлагаются контрмеры по их предотвращению, указывается, к кие типы страховых полисов (и на какие суммы) предприятие планирует приобрести.

Возможные типы риска из-за внешних причин: колебания валютных курсов, изменение налоговой политики государства, возникновение межгосударственных конфликтов, нарушение飈сложившихся экономических связей, финансовая нестабильность покупателей, сбои в работе железнодорожного транспорта, снижение цен конкурентами, задержки в получении сыр и материалов и др. вплоть до пожаров и землетрясений; из-за внутренних причин: сокращение объема производства из-за задержки в достижении запроектированного уровня производительности и др.

Определение и анализ рисков могут и отпугнуть инвесторов или, наоборот, поднять доверие, дают возможность оценить квалификацию разработчиков бизнес-плана. В нашей стране только начинает создаваться система коммерческого страхования.