Дипломная (вкр): Основные направления совершенствования работы службы качества на примере Howden Thomassen Compressors

В тот период Дж. А. Янг, президент компании «Хьюлетт-Паккард», возглавил группу, занимающуюся поисками путей повышения конкурентоспособности американской промышленности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В своем отчете президенту страны Р. Рейгану и его кабинету Янг отметил: «Конкурентоспособность американской промышленности на мировом рынке пошатнулась за последние два десятилетия. О спаде свидетельствуют рекордный внешнеторговый дефицит, сокращение доли мирового рынка в торговле продукцией, выпускаемой в высокотехнологических отраслях промышленности, снижение доходов нашего производственного сектора, медленный рост производительности труда и отсутствие роста реальной заработной платы».

К середине 1980-х г. результаты усилий американских корпораций, направленных на повышение качества своей работы, помогли восстановить веру потребителей в американскую продукцию. В октябре 1985 г. институт Гэллапа провел опрос потребителей по заказу Американского общества по контролю качества (АОКК). Результаты опроса показали, что 27% потребителей не надеются на повышение качества американских изделий, а 33% опрошенных потребителей посчитали, что иностранные изделия равны по качеству или лучше американских изделий. Это были серьезные цифры, но и они трактовалось, как положительный сдвиг по сравнению с опросом, проведенным для АОКК в 1980 г.

В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества.

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на обшей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создают предпосылки для новой технической революции в США [3, с. 88-90].

Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

По выражению видного американского специалиста А. Фейгенбаума, «качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни».

Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные же рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего!» Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный день качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

-    жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

-        внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов:

         совершенствование управления фирмой в целом. Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

Характерной особенностью американских фирм в настоящее время является наличие четко оформленных систем управления качеством. В таких системах предусмотрено выполнение эффективно структурированных и хорошо отлаженных программ по внедрению комплекса мероприятий по схеме «человек - машина - информация», обеспечивающих требуемое качество и снижение расходов на него [19, с. 336].

Рассмотрим европейский опыт управления качеством. Движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества в Европе особенно активно началось в 80-х годах XX века.

Необходимо отметить большую и целенаправленную деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, выработке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 г., были выработаны единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги - ЕМ серии 29000. Именно в Европе были основаны три ведущие организации, занимающиеся сертификацией на соответствие ИСО 9000 - TUV Cert, DNV, Lloyd register. Указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.

Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. Для реализации такой стратегии потребовались:

-    единые законодательные требования (директивы);

-        единые стандарты;

         единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует требованиям рынка.

В 1985 г. принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности, но эти требования являются рекомендательными. В то же время обеспечение единых требований имеет большое значение. Поэтому Европа ориентируется на основополагающие стандарты ИСО 9000 и EN 29000.

Образованы Европейский координационный совет по испытаниям и сертификации и Европейский комитет по оценке и сертификации систем качества. В состав комитета входят организации по сертификации Великобритании, Швейцарии, ФРГ, Австрии, Дании, Швеции, Франции, Испании, Португалии, Греции, Голландии, Бельгии, Финляндии, Норвегии, Ирландии и Италии. Главная задача проводимой работы - полностью удовлетворить запросы миллионов потребителей единого европейского рынка с наименьшими затратами.

Европейский рынок ставит серьезные задачи перед фирмами других стран, намеревающимися попасть на него. Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора современных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантию высокого качества продукции. А она, как известно, включает стабильную технологию, надлежащую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки, метрологические средства контроля и испытаний продукции, эффективную систему подготовки кадров.

В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

Область деятельности Европейского фонда управления качеством:

1. Поддерживать руководство западноевропейских компаний в ускорении процесса создания качества для достижения преимущество всеобщей конкуренции.

2. Стимулировать и, где это необходимо, помогать всем сегментам западноевропейского сообщества принимать участие в деятельности по улучшению качества и укреплению культуры европейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 года присуждается лучшим фирмам.

Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются:

-    законодательная основа для проведения всех работ, связанных с оценкой и подтверждением качества;

-        гармонизация требований национальных стандартов, правил и процедур сертификации;

         создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т. д.

3.2 Пути совершенствования работы службы качества компании Howden Thomassen Compressors

Важно понимать, что соответствие стандарту ISO 9001 еще не гарантирует высокое качество продукции. С точки зрения современных компаний, соответствие требованиям ISO 9001 - это тот минимальный уровень, который даёт возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта. Система менеджмента качества продукции компании Howden Thomassen Compressors разрабатывалась с учетом следующих принципов: ориентация на потребителя, охват всех стадий жизненного цикла продукции (принцип «петли качества»), сочетание обеспечения управления и улучшения качества, предупреждение проблем и др.

Для успешного развития Системы менеджмента качества следует выделить принципы, способствующие дальнейшему совершенствованию качества на предприятии Howden Thomassen Compressors:

1.   Мотивация персонала.

2.      Последовательное и целеустремленное решение проблем качества на основе передовых достижений теории и практики в этой области.

.        Персонал компании должен владеть методами работы в команде. Устранить барьеры между отделами и группами персонала.

.        Последовательная и настойчивая работа по налаживанию системы изучения рекламаций потребителей (обратная связь).

.        Стремление к всеобщему участию - от национального законодательства до углубленной оценки ошибок, допускаемых изготовителями продукции.

.        Понимание того, что даже отлично работающая система управления качеством со временем будет терять эффективность.

.        Совершенствование системы обучения мастеров, бригадиров и других работников передовым методам организации работ по повышению качества.

.        Мобилизация физического и интеллектуального потенциала работников на конкретных участках производства.

.        Систематическая пропаганда повышения качества продукции.

.        Состояние технического оборудования, оснастки.

.        Изучение и применение на практике принципов Э. Деминга, как программы действий для руководителей предприятий и их подразделений, которые хотели бы вести дела, основываясь на научных разработках и следуя здравому смыслу. В соответствии с приведенными предложениями составлена схема предложений (рис.3.1).

Рис.3.1 - Мероприятия по улучшению качества

Важной составляющей системы менеджмента качества в современных условиях является работа с персоналом.

Поэтому, нами были предложены меры по усилению мотивации (заинтересованности) работников предприятия в совершенствовании системы менеджмента качества: на основе методов организации работ подкреплением и технологии импринтинга, как механизма развития безусловной мотивации. Мотивационный процесс в системе менеджмента качества должен выступать как многосторонний процесс, включающий:

а) премирование работников за качественный и добросовестный труд;

б) социальное стимулирование, основанное на морально-нравственных и социально-психологических ценностях;

в) административное мотивирование, связанное с дисциплинарными санкциями и поощрениями.

Как показывает практика, наиболее сложным моментом на первоначальном этапе организации процесса премирования является выбор показателей для оценки. С целью обеспечения демократичности прозрачности этого процесса предлагаем два варианта организации процесса выбора групповых показателей. В первом случае, на основе тесного взаимодействия работников организации и руководства, выявляются и выбираются универсальные для всех подразделений критерии и показатели премирования. Второй вариант, более затратный, но и более прогрессивный, ибо основывается на учете индивидуальных особенностей деятельности каждого отдела. Соответственно и показатели премирования, в данном случае, выбираются для каждого подразделения отдельно. Данный подход не только обеспечивает прозрачность и ясность при выборе кандидатов на премии в области качества, но и развитие соревновательного духа внутри организации с одной стороны, и усилений мотивации к причастности - с другой.

Кроме того, организация премирования должна специально учитывать и стимулировать развитие профессионализма и творческого отношения к делу со стороны работников, что является необходимым условием для организации совершенствования Системы менеджмента качества на постоянной основе. Для реализации этого положения, предлагаем внедрить балльную методику, учитывающую рационализаторские предложения работников по совершенствованию системы менеджмента качества. Подаваемые работниками рационализаторские предложения оцениваются руководством по 100-балльной шкале и по 5 классам, число же показателей премирования не должно превышать пяти, что связано с критерием «ощутимости» премии, размер которой за фактор должен составлять не менее 15-25% от уровня заработной платы. Предлагаем пять критериев оценки рационализаторских предложений, которые, в определенной степени являются универсальными для большинства предприятий, поскольку охватывают наиболее важные аспекты внедрения нововведения: условия и масштаб внедрения, затраты, ожидаемая эффективность и новизна предложения.

. Социальный аспект, основанный на стимулировании потребностей более высокого порядка, выделен нами отдельно, т.к. внедрение на предприятиях философии, основанной на качестве во всем и всегда, а также постоянное совершенствование Системы менеджмента качества невозможно, пока поведение человека определяется самым простым набором первичных потребностей, стимулирование удовлетворения которых со стороны руководства не дает гарантий к постоянному и стабильному обеспечению требований потребителей в области качества. В качестве практических рекомендаций, нами предложены такие направления, как создание условий для общения; системы переподготовки; обогащение труда.