На данный момент на территории Российской Федерации свою деятельность осуществляют около 300 японских компаний (СаитоДаисукэ…,2018). Это не очень большая цифра для того потенциала, который существует у экономик двух стран, однако и это количество привлекает к себе взгляды исследователей.
В том числе отдельные работы рассматривают и возможности заимствования опыта японских управленческих практик в российский контекст. Так, Хачатуров А. и Гуревич Е.А. апеллируют к удобной для этого процесса культурной дислокации России на стыке запада и востока. По их мнению, ряд схожих характеристик в трудовых практиках двух стран будет способствовать успеху заимствования японских инструментов менеджмента при условии их рациональной апробации. В числе похожих черт выделяют склонность российских работников к продолжительной занятости на одном предприятии, что коррелирует с японской традицией так называемого пожизненного найма. Имеющими потенциал для русского производства японскими практиками авторы считают ротацию работников внутри фирмы, их обучение по месту работы, стимулирующие методы оплаты труда. (Хачатуров, Гуревич, 2001)
Однако на практике японский инвестор встречает объективные трудности при реализации своих проектов в России. Часть из них связана с общим инвестиционным климатом страны: инфраструктурная неразвитость отдельных регионов, дорогая рабочая сила, сложные климатические условия, недостаток необходимой информации на японском или хотя бы на английском языке (Ершова, 2013; Ребрей, 2015, 99).
Культурная специфика, пропитавшая государственные структуры и бизнес-круги, также становится препятствием. У внешнего по своей природе японского бизнеса нет сложившихся связей, личных отношений с местными представителями (Ребрей, 2015, 104). С учетом того, что закрытые группы «своих людей» часто играют значительную роль при ведении дел в России (Сергеева, 2004, 279), их отсутствие может тормозить закрепление и развитие начинаний иностранного инвестора. Однако, на наш взгляд, эта характеристика в той или иной степени присуща многим национальным экономикам. Более того, структура японского бизнеса на родине с ее вертикальными и горизонтальными группировками представляется нам более сложной средой для проникновения чем российская. Таким образом, японский инвестор воспринимает логику закрытых структур, а опыт внедрения в такие замкнутые национальные экономики как, например, китайская, дает им наработанные инструменты для работы. Мы считаем, что преодоление подобных трудностей - вопрос времени для японских компаний. Сложнее подстраиваться под неэффективные формальные институты, такие как непрозрачность системы государственных тендеров, запутанность бюрократических процедур, вопросы прав материальной и интеллектуальной собственности и т.п. (Ершова, 2013). Изначально обладая высокой степенью доверия к государственным структурам и привычкой работать с отлаженными бюрократическими механизмами, японские компании, по нашему мнению, будут встречать неудобства на всех этапах работы. И так как преодоление их не может быть унифицированным, оно всегда будет затрачивать большое количество ресурсов, что японскому инвестору нужно учитывать при составлении планов работы.
Если обратиться к тому, что становится вызовом для управления человеческими ресурсами и производственными процессами в японских компаниях на территории Российской Федерации, то мы позволим себе выделить следующий проблемные сферы.
В первую очередь, формирование многопрофильной специализации у сотрудников производственных площадок может быть затруднено следующими факторами: большая по сравнению с компаниями в Японии текучесть кадров не позволяет в полной степени применить инструменты ротации и обучения на рабочем месте; существует традиция разделения труда (в том числе статусная разница между сотрудниками производственной линии и техническим персоналом), подкрепленная двойственным отношением русского работника к коллективу; нежелание сотрудников брать на себя лишнюю ответственность.
Разница в трудовых культурах, которая включает в себя полярную оценку роли работы в жизни человека, может затруднять внедрение такого важного инструмента японских производственных систем, как постоянное совершенствование процессов. Один из его методов - участие работников в деятельности так называемых «малых групп» - предполагает параллельную основной или сверхурочную занятость сотрудника. Не отводящие работе главной роли в своих жизнях русские сотрудники могут поэтому не проявлять энтузиазма по отношению к «малым группам», и те не будут эффективны.
По схожим причинам, на наш взгляд, могут возникнуть сложности с восприятием концепций компании, если такая имеется, и ее приложением к ежедневному трудовому процессу. Как показал анализ культурных измерений России и Японии в части, касающейся дистанции власти, разночтение иерархических схем общества может вызвать недопонимание с обеих сторон.
Воспользовавшись посредничеством представительства Джетро в Санкт-Петербурге,мы распространили опрос из 30 пунктов (Приложение Б) среди 10 японских компаний, представленных в Северо-Западном Федеральном округе. К участию были приглашены как местные, так и японские сотрудники компаний, ограничений по количеству участников от одной компании не выставлялось. Так как наше исследование рассматривает предмет управленческих практик в японских компаниях на территории Российской Федерации, то мы посчитали целесообразным ограничить участие теми, кто занимал бы руководящую должность в компании (начиная с уровня отдела). В состав опроса были включены отчетные, оценочные и концептуальные формы вопросов. Мы приглашали к участию не только производственные площадки, поэтому опрос разделен на два блока: общий и специальный. В общем блоке были приведены вопросы про трудовую культуру русских и японцев в опыте компании вне зависимости от ее специализации, а в специальном блоке - вопросы для представителей производств, направленные на уточнение специфики организации производственных процессов.
Мы получили 12 ответов, 3 из которых поступили от русских сотрудников, и, соответственно, 9 - от японцев. Интересно отметить, что среди респондентов было 2 женщины, и обе они являлись русскими сотрудницами. Большая часть респондентов относится к возрастной группе от 35 до 50 лет.
Компании респондентов начали свою деятельность на территории Северо-Западного Федерального округа в промежуток с 2004 по 2013 гг. В качестве многовариантного вопроса респондентам было предложено определить, почему именно этот регион привлек их компанию. Самыми значимыми показали себя логистическая привлекательность Санкт-Петербурга и Ленинградской области (наличие морского сообщения, близость Европы), а также развитый рынок труда, который помогает привлечь наиболее квалифицированные кадры. Следующими по важности оказались политика местных органов управления, проводимая по отношению к инвесторам, наличие программ поддержки производств, и общее представление о регионе, как о безопасном. Отдельные респонденты указали на то, что важным было наличие положительного опыта других иностранных инвесторов в регионе, а также то, что здесь располагался их целевой клиент. Никто из респондентов не указал в качестве привлекательного фактора низкую конкуренцию. Это говорит о том, что объективно регион конкурентный, но это не останавливает инвестора от вложений.
Во всех компаниях кроме одной руководящие должности были распределены между японским персоналом и местными в соотношении 2:8, в оставшейся все руководящие должности были заняты японцами. Среди наиболее вероятных причин возникновения противоречий в межнациональном коллективе японцев и русских подавляющее большинство респондентов отметило разницу трудовых культур, а самым маловероятными оказались личные конфликты и языковой барьер. Что касается достижения консенсуса в рабочих процессах, то здесь большинство респондентов ответило, что либо «всегда», либо «чаще всего» решения принимаются именно совместно, однако один из респондентов дал ответ «почти никогда». В его случае это нашло логическое продолжение и в вопросе о том, как часто вышестоящие по должности в одностороннем порядке принимают решения в отношении подчиненных, где он отметил вариант «всегда». Это заметно контрастировало с большинством ответов, утверждавших, что такой метод принятия решений руководителями используется лишь в половине случаев. Считаем, что для разъяснения данной темы целесообразным будет продолжить исследование.
В части опросника, затрагивающую разницу трудовых культур, не было ни одного респондента, который указал бы на то, что культуры не отличаются друг от друга. Более того, половина отметила не просто наличие разницы, а еще и то, что она значительна. Когда мы предложили привести пример, иллюстрирующий отношение русских и японцев к работе, то получились следующие портреты.
Русские предстают, как исполнительные работники, способныекнапряженному труду, к проявлению энтузиазма, если задание им интересно; имеет место мнение о положительной способности русских «договориться» с вышестоящими по должности. При этом особенно отмечено отношение русских к рабочему времени: с одной стороны, они достигают поставленных задач, но неэффективно распоряжаются временем, часто нарушают установленные сроки, но при этом склонны уходить сразу же после окончания рабочего дня. Также несколько респондентов отметили, что чувствуют нежелание русских сотрудников брать на себя ответственность и проявлять инициативу, отмечают их неуверенность в завтрашнем дне. Несмотря на то, что большая часть респондентов является японцам, и через ответы они транслируют свое мировоззрение, исходя из проведенных нами анализов в теоретической части работы, мы можем отметить, что портрет этот в ключевых чертах находит опору в социокультурном контексте России, который мы определили.
Японцы по результатам опроса очень внимательны в работе, охватывают взглядом процесс полностью, а не только свою зону ответственности, склонны проявлять инициативу с целью улучшений, обязательны. Они могут позволить себе не спать, пренебречь здоровьем, но исполнить обещанное, «больше живут работой». Внимательность японцев к деталям в ответах окрашена двояко: с одной стороны, предварительное планирование помогает в будущей реализации, но, с другой, может отнимать слишком много времени. На наш взгляд, этот портрет так же имеет под собой те социокультурные предпосылки, что были выведены нами в теоретической части работы. И это подкрепляет наши прошлые выводы.
Из части опроса, которая затрагивает особенности управления персоналом и производственными процессами, стало понятно, что на большинстве производственных площадок сохраняется практика ротации сотрудников, в среднем она проводится один раз в 2-3 года. По мнению большинства, это способствует повышению квалификации сотрудника, также способно повысить его мотивацию, улучшить рабочие процессы в целом, сделать производство более гибким. Однако при этом некоторыми отмечено, что сохраняются риски добиться противоположных эффектов и что часто это вызывает сложности.
В ходе теоретического анализа предмета исследования нами была прослежена важная роль, которая отводится линейным руководителям внутри русских коллективов, и в ходе опроса это было подтверждено большинством респондентов. Также было отмечено, что рекомендация линейного руководителя учитываются при продвижении сотрудника по службе. И хотя основным критерием здесь все же остается показатель труда, нам представляется, что в условиях современного производства он также будет сильно зависеть от линейного руководства: ведь именно на этом уровне идет распределение заданий, сверхурочной занятости и прочего. Поэтому продвижение сотрудника в зависимости от показателей труда мы также принимаем за косвенное подтверждение важности роли линейного руководителя в рабочем коллективе и целесообразности учета этого факта при осуществлении производственной деятельности в России.
Как и было предположено, традиция объединения функции сотрудников производственных линий и технического обслуживания оборудования на японских производственных площадках Северо-Западного Федерального округа не сохраняется. Исходя из результатов опроса можно сделать выводы, что если в компании и совмещаются производственные и обслуживающие функции, то они затрагивают лишь незначительные процессы. По нашему опыту, жесткость разграничения функций производства и технического обслуживания может стать причиной возникновения конфликтов и перекладывания ответственности за проблемные вопросы с одной части коллектива на другую. И хотя в итоге это находит компромиссное разрешение, часто отнимает время и не способствует установлению благоприятной рабочей атмосферы.
Большинство компаний стараются поддерживать практику привлечения сотрудников к деятельности «малых групп», но лишь в одной компании участие в них является обязательным. Оба эти факта наводят на мысль о том, что подобная занятость в некоторой степени не воспринимается русскими сотрудниками. Мы предполагаем, что в части компаний, где участие в «малых группах» является добровольным, процент добровольцев будет небольшим, в то время, как в компании с обязательным участием было бы интересно понять отношение сотрудников к такому положению дел. Считаем, что дальнейшее исследование этого вопроса способно углубить понимание особенностей сотрудничества русских и японцев, и потому будет полезным.
Японские производственные компании традиционно очень бдительно относятся к качеству выпускаемого продукта. Из ответов респондентов понятно, что не отказываются они от этого принципа и на территории своих предприятий в Северо-Западном Федеральном округе. Помимо того, что во всех компаниях, сотрудники которых поучаствовали в опросе, контроль качества проводится на каждом этапе производства (так называемы TotalQualityControl, TQC), также в ряде случаев проверка осуществляется специальным отделом, и иногда - сторонними экспертами (как российскими, так и зарубежными).