Дипломная работа: Особенности подхода японского бизнеса к инвестиционным проектам в России

Важнейшей характеристикой такой системы, на наш взгляд, является высокая проводимость информации. Именно обладание необходимой информацией позволяет японским компаниям идти по пути расширения занимаемой доли рынка, выстраивать долгосрочные ориентаций и оставаться гибкими. Внутрифирменные формы управления человеческими ресурсами и производственными процессами также выстраиваются таким образом, чтобы способствовать повышенному информационному обмену.

В литературе можно встретить разные названия для основных управленческих практик японских корпораций в области человеческих ресурсов. В русскоязычной литературе часто употребляется термин «три столпа»; в то время как англоязычные исследователи с подачи Джеймса Абегглена АнтропологДж.Абегглен в своей работе «Японская фабрика» (1958) одним из первых обратился к феномену японских управленческих практик. Многие последующие исследования в этой области испытали на себе влияние данной работы. используют термин «трех сокровищ» (threetreasures). Термин отсылает к «трем божественным регалиям» (сансю но дзинки), которые по космогоническому синтоистскому мифу были дарованы предкам японских императоров богиней солнца Аматэрасу, и тем самым подчеркивается исключительная важность этих практик в успехе японской модели управления. Вне зависимости от названия, ряд практик всегда один: пожизненный найм, система продвижения по службе и повышения заработной платы по выслуге лет, а также существование внутрифирменных профсоюзов.

Пожизненный найм предполагает, что компания берет на себя неформальную обязанность гарантировать трудовую занятость работника до момента достижения им «предельного возраста», другими словами - до ухода на пенсию. Повышение работник получает исходя из стажа работы в компании, по тому же принципу происходит и повышение уровня заработной платы. Внутрифирменные профсоюзы функционируют на основе доверительных отношений с менеджментом компании, выступающим в качестве медиатора при коммуникации профсоюзного движения политическими кругами. Лидеры профсоюзов фирмы не агитируют рабочих на всеобщие забастовки, а менеджеры в ответ на это продолжают поддерживать неофициальные нормы пожизненного найма и надбавок за выслугу лет (ОуИнгиу, 2007, 79).

Такая система позволяет выстраивать долгосрочные отношения между фирмой и ее работниками. Наличие перспективы долгосрочных внутрифирменных отношений делает целесообразным и эффективным применение следующих практик, получивших распространение на японских предприятиях: обучение на рабочем месте и ротация по различным рабочим позициям. Такой комплексный подход к созданию универсальных, а не узкоспециализированных, кадров приводит к тому, что на предприятиях создаются условия технологической комплементарности. Технологическая комплементарность - это «организационное равновесие между различными группами, участвующими в одном производственном процессе» (там же, 71). Другими словами, постоянное обучение и знание деталей работы на других позициях, дают работнику представление о ходе всего цикла производства, что, в свою очередь, помогает ему в выработке эффективных способов выполнения тех или иных задач. Это в полной мере касается как «синих воротничков», так и «белых». Именно это во многом помогает компаниям оставаться гибкими и реагировать на отклонения в процессах.

Сквозь все этапы японской модели ведения бизнеса прослеживается тенденция к нахождению консенсуса. Отдельные исследователи даже вводят «принятие решений» в качестве четвертого «столпа» (или «сокровища») японских управленческих практик (Negandhi, EshghiandYuen,1985, 94). Ведь для поддержания доверительных и долгосрочных отношений, будь то в сфере отношений между крупным бизнесом и государством, или на уровнях горизонтальных и вертикальных группировок, а также в сюжетах организации работы внутри конкретных компаний, необходимо аккуратное согласование позиций всех сторон.

Считаем необходимым отметить и ряд рисков, которые такая бизнес-модель встречает. Так, зачастую отношения корпораций с отдельными субподрядными организациями среднего и мелкого звена становятся неэффективными, но продолжают поддерживаться в силу «традиции». К тому же, невозможно в полной мере поддерживать сложившиеся внутри Японии системы отношений при выводе производственных площадок за пределы страны.

Другим очевидным недостатком является обратная сторона упомянутого стремления японских компаний существовать в мире урегулированного консенсуса. Например, практика нэмаваси - буквально «сплетение корней» - предполагает многоэтапные согласования по конкретным вопросам, предваряющие основные встречиСм.: Kopp R. (2012). Defining nemawashi // Japan Intercultural Consulting: Online publications. URL: http://www.japanintercultural.com/en/news/default.aspx?newsID=234. Именно на этих этапах, обыкновенно, и вырабатываются решения, устраивающие все стороны, но они занимают много времени, что в современных условиях критично. Также использование такого инструмента как ринги - консультации менеджмента при принятии решения с представителями различных рабочих звеньев - может не только занимать много времени, но и вообще останавливать процесс выработки решения. Так, существовали прецеденты, когда иностранные компании в Японии не получали санкций министерств на открытие совместного предприятия или на получение займа от банка, потому что на каком-то этапе согласование не получило одобрения. Часто это даже не сопровождается четким отказом, в силу предубеждения японской стороны не давать прямых отрицательных ответов (NodaandGlazer, 1968, 129).

Также системы пожизненного найма и оплаты труда по выслуге лет оказываются нерациональными в свете неблагоприятной демографической ситуации Японии, когда средний возраст населения стремительно повышается. Продолжение практики некогда эффективных форм трудовых отношений без внимания к изменяющейся конъюнктуре может привести к ухудшению положения не только отдельно взятых компаний, но и экономики страны в целом.

Что касается особенностей организации производства на японских предприятиях, то можно выделить следующие. Во-первых, производственные линии японских компаний чаще всего приспособлены под выпуск разнообразных продуктов малыми партиями. Чтобы это было возможно, технологическое оснащение производственных линий универсально либо позволяет осуществлять быструю перенастройку оборудования. Во-вторых, японские производители практикуют всесторонний подход к сокращению издержек, в том числе и за счет максимального уменьшения запасов деталей и материалов на местах. Это требует тщательного контроля за поставками, и, соответственно, надежных отношений с поставщиками. В-третьих, стоит отметить контроль качества, осуществляемый на каждом этапе производства сотрудниками самого разного уровня, а также с помощью автоматических систем отслеживания брака, встроенных в оборудование. Из последнего следует еще одна, четвертая, характеристика японских производств: поддержание оборудования в идеальном состоянии осуществляется не только за счет превентивного ремонта со стороны технического персонала, но и в результате внимательного отношения сотрудников линии, по возможности устраняющих мелкие неисправности (Лебедева, 2012, 71-72).

Каждая из этих особенностей потребовала от японских производителей внедрения уникальных инструментов, многие из которых были порождением западных управленческих практик, но доведены до форм, присущих японскому производству, в недрах компании Тойота (Amasaka, 2010, 4) и теперь фигурируют в качестве важных элементов так называемой Производственной Системы Тойота (ToyotaProductionSystem, TPS). Позволим себе привести несколько примеров.

Так, приспособление производственных линий под неравномерность спроса достигается с помощью внедрения процесса хэйдзунка (с японского - «выравнивание»). Вместо производства товаров партиями, по сути, внедряется штучное (серийное) производство. Если брать в пример автомобилестроение, то по принципу хейдзунка на линии друг за другом могут идти кузова разной комплектации и даже моделей. Такой подход обеспечивает гибкость в ответе на клиентские запросы, помогает сократить складируемый готовый продукт, поддерживает баланс в работе сотрудников и оборудования, а также снижает нагрузку на взаимозависимые процессы и каналы поставок (Liker, 2004, 118).

Другим примером может служить система «точно-в-срок» (justintime, JIT), которая позволяет синхронизировать поставки необходимых деталей таким образом, чтобы они не складировались на рабочем месте. Такой подход требует очень развитых отношений с поставщиками и незаурядных расчетов с точки зрения логистики.

Контроль качества осуществляется в том числе и с помощью функционирования так называемых малых групп (английский эквивалент - QualityControlCircles, QCC). Это добровольная сверхурочная занятость работников компании, во время которой они вырабатывают механизмы улучшения процессов работы или организации трудаПрочиеинструментыорганизациипроизводстваширокоосвещаютсявработахLiker J.K. (2004) The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. McGraw-Hill. - 352 p.; Осоно Э., Симидзу Н., Такеути Х., (2011). Экстремальная TOYOTA: Парадоксы успеха японского менеджмента. - М.: Альпина Паблишерз: Издательство Юрайт. - 286 с..

Решение проблем на производстве подчиняется принципу гэнтигэнбуцу, что предполагает личное присутствие и изучение случившегося, и в первую очередь это касается руководящего состава. Из него же вытекает и практика въедливого анализа возникших проблем в той или иной сфере работы, которая нашла выражение в концепции «5 Почему», по которой, задавая себе подряд 5 вопросов, начинающихся с «Почему?», можно дойти до объективной причины проблемы (Осоно и др., 2011, 142-143).

§1.3 Вызовы для японских управленческих практик в различных регионах мира (на основе исследований «Группы изучения японских транснациональных предприятий»)

Изучение международного применения управленческих практик в 1960-70-х гг. было сосредоточено на американских форматах менеджмента, а в 1980-х гг. ввиду незаурядного успеха японских компаний и начала их активного проникновения в другие страны, исследователи заинтересовались и японским кейсом. В своей классификации подходов к изучению переноса управленческих практик Йокозава с коллегами выделили следующие группы исследователей: рационалисты, ученые культурного подхода, теоретики универсальных управленческих практик, приверженцы теории случая и теоретики гибридизации (Yokozawa…, 2007, 2).

Для рационалистов характерно утверждение о том, что управленческие практики универсальны, и ввиду отсутствия фундаментальных различий в зависимости от страны возникновения могут быть перенесены за ее пределы. Напротив, ученые культурного подхода подчеркивают сложность переноса национальных моделей менеджмента ввиду разности сформировавших их контекстов. Теория универсальности управленческий практик может считаться развитием идей рационалистов: она апеллирует к тому, что часть менеджмента называемая «лучшими практиками» и «практиками работы высоких показателей» есть продукт рационального, а значит универсального процесса развития, и может быть применена в других странах. Теория случая подразумевает, что менеджерские практики вполне могут быть перенесены, если сойдется ряд других составляющих: стратегии, политик, контекста. И, наконец, сторонники гибридизации говорят о том, что переносимые управленческие практики не отвергаются либо принимаются, а вступают в своеобразный симбиоз с местными практиками, порождая гибрид (Yokozawa…, 2007, 2-3).

Одним из самых ярких примеров, во многом заложившим основу для теории гибридизации японских управленческих практик при их переносе в другие социокультурные контексты, является исследование так называемой «Группы изучения японских транснациональных предприятий» (JapaneseMultinationalEnterpriseStudyGroup, JMNESG).

В конце 80-х гг., когда японские компании находились уже на активной стадии транснационализации, изучение возможности переноса японских управленческих практик стало особенно актуальным. Именно в тот период времени и была создана «Группа изучения японских транснациональных предприятий» (далее - Группа).В ее задачи входила разработка методик, позволявших бы измерить степень применяемости японских систем управления и организации производственных процессов в филиалах японских компаний за рубежом (Лебедева, 2012, 76). В результате группой были разработаны «Модель измерения степени внедрения-адаптации (гибридизации)» и «Пятибалльная система оценки», по которым были проведены масштабные полевые исследования в 30 странах среди около 500 компаний сфер автомобилестроения и производства электронных товаров (Abo, 2015, 6).

Группа выделила 23 ключевых черты, присущих японским управленческим практикам, и разделила их на 6 групп (Таблица 1). Для каждой из черт предполагалось провести качественное оценивание в баллах от 1 до 5, где 1 - это замена японских практик местными (адаптация), а 5 - это использование японских практик без видоизменений (внедрение) (Abo, 2007, 8). На настоящий момент оценку по такой методике прошли следующие страны и регионы: Северная Америка (дважды - в 1989 и 2001 гг.), Корея и Тайвань (1992 г.), ЮВА (1993 г.), Великобритания (1997 г.), континентальная Западная Европа (1998 г.), Китай (2002 г.), Центральная и Восточная Европа (2003 г.), Латинская Америка (2006 г.) и, наконец, Африка (2010 г.). Таким образом, исследование смогло охватить 6 континентов. Показатели для каждой волны исследования представлены в Приложении А.

На наш взгляд продолжительность этого исследования и широта его географического охвата делают полученные результаты знаменательными для изучаемого нами предмета, и мы позволим себе обратиться к ним, чтобы проанализировать, с какими основными вызовами сталкиваются японские компании, когда пытаются применять свои системы менеджмента за рубежом.

Таблица 1

23 черты японских управленческих практик*