Дипломная работа: Особенности стимулирования и мотивации на предприятиях сферы обслуживания (на примере ООО Шарм)

Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале (табл. 11):

Таблица 11 Шкала удовлетворенности работников

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.

Описанная методика позволяет получить два типа результатов:

Индексы удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.

Факторные оценки удовлетворенности работников по категориям персонала и/или подразделениям организации.

Поскольку опрос сотрудников выполняется анонимно, перечисленные выше коэффициенты вычисляются для определенных профессиональных групп и/или подразделений организации. Ниже приведены результаты оценки удовлетворенности персонала салона красоты ШАРМ. (Рисунок 6).

Из диаграммы видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем не менее, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности все-таки немного ниже нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии, преобладающих у большинства сотрудников (предприятие напоминало «плохо надутый мяч»), что и подтвердилось впоследствии результатами более глубокой организационной диагностики.

Рисунок 6 - Результаты оценки удовлетворенности персонала салона красоты «Шарм»

Однако гораздо больший интерес, чем «средняя температура по больнице», представляют факторные оценки удовлетворенности, показывающие влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение сотрудников. (Приложение А).

В данной таблице темным цветом выделены «зоны неудовлетворенности» персонала. На основании полученных результатов можно делать практические выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий работников.

В частности, на примере данного предприятия мы видим, что наиболее критическое положение наблюдается среди рабочих: в «серую зону» попали 20 из 23 факторов удовлетворенности! Поэтому неудивительно, что и текучесть кадров среди рабочих постоянно «зашкаливала»: в IV квартале 2011 года она составляла 29%, т.е. за три месяца уволилась почти треть сотрудников производственных подразделений. По результатам обсуждения сложившейся ситуации с руководством предприятия были определены ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих кадров:

Возможность профессионального и личностного роста.

Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать.

Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).

Атмосфера здоровой состязательности в коллективе.

Физические условия труда, оснащенность рабочего места.

Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.

Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).

Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

С учетом этих факторов в течение 2011 года была разработана комплексная программа материального и нематериального стимулирования производственного персонала. Хотя данная программа была направлена именно на работников, она частично «захватила» и другие профессиональные группы, прежде всего, в отношении нематериальных методов стимулирования. В самом деле, из таблицы приложения мы видим, что по таким критическим факторам, как «признание» (№4), «информирование» (№19) и «участие» (№20), неблагополучная ситуация характерна не только для рабочих, но и для топ-менеджеров, специалистов и руководителей подразделений. Самые низкие оценки удовлетворенности по фактору «корпоративные мероприятия» (№18) оказались специфическими только для рабочих. Дальнейшая диагностика подтвердила этот результат: на различные мероприятия, регулярно проводимые в организации (собрания, праздники, соревнования по волейболу и мини-футболу, совместные выезды на природу) рабочие вообще не приглашались, т.е. они были полностью выключены из жизни предприятия.

Для анализа степени удовлетворенности сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

Была разработана анкета (Приложение Б), которая позволяет получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

1. половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

2. их мотивационно-психологические установки;

3. политику вознаграждения за труд;

4. долгосрочность отношений работников и работодателя.

Результаты анкетирования показали, что:

- 80% работников салона красоты «Шарм» - женщины, 20% - мужчины;

- работники в возрасте до 25 составляют 56%, от 25 до 35 лет - 37%;

- 69% работников салона красоты «Шарм» семейные люди, имеющие одного (37,5%) или двоих детей (12,5%);

- образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное - 37,5%, незаконченное высшее образование имеют 12,5%, высшее - 31,2%, прочее образование, в том числе и специальные курсы - 18,7%.

Кроме этого, было выявлено, что 69% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть её. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Чуть больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

В целом в коллективе салона красоты ШАРМ сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

1. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?

2. Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?

3. Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

Ответы на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).

Ответы на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).

Ответ на третий вопрос был следующим: да - 75%, нет - 25%.

С небольшими вариациями с поправкой на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

Однако не все так гладко. Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации к успеху» дало следующие результаты (табл. 12).

Таблица 12 Уровень мотивации к успеху

При этом 1-10 баллов - низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что парикмахер (3) вполне может заменить администратора.

Для более полной картины можно еще рассчитать уровень текучести работников за 2011 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

Уmn - уровень текучести персонала в периоде, %;

Рс - число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

Pua - число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

Чс - среднесписочная численность работников в периоде, чел.

Такой уровень текучести в салоне красоты ШАРМ является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию. Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.

Итак, предоставив директору салона, результаты анкеты, они её неприятно удивили. Она имела не вполне адекватное представление об удовлетворенности сотрудников своей фирмы.

Итак, проанализировав вышесказанное можно сказать, что стабильность кадрового состава является одним из условий эффективной работы любой фирмы, а борьба за низкую текучесть персонала - проблема, одинаково актуальная как для западных, так и для российских компаний.

Чтобы ее решать, надо уметь прогнозировать ситуацию, учиться управлять процессом текучести кадров. И одним из первых шагов здесь может быть исследование, показывающее, насколько работники удовлетворены своей работой. Зачастую под удовлетворенностью понимается удержание работника на предприятии.

Изучая удовлетворенность, можно получить информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Здесь уместно говорить и о материальном, и моральном стимулировании работников. Данные об удовлетворенности персонала работой - это информация о кадровых рисках. Она важна для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации.

С точки зрения науки понятие "удовлетворенность работой" трактуется как аффективная или эмоциональная реакция человека (работника) на рабочую ситуацию. Среди ученых высказываются разные мнения относительно того, какие факторы влияют на удовлетворенность работника своей деятельностью, условиями труда и т. д.

За многие годы исследований удалось получить весьма умеренную корреляцию между результатами измерения удовлетворенности персонала и различными моделями трудового поведения. Однако ни в одном случае не было обнаружено, что удовлетворенность работой является детерминантой трудового поведения. Существует незначительная, но достоверно установленная отрицательная связь между результатами оценки этой установки и уровнями текучести кадров. Неоднозначны данные, касающиеся связи между удовлетворенностью работой и индивидуальным выполнением работы, причем основную роль здесь играют вознаграждения.

С точки зрения руководителя все намного проще. Под удовлетворенностью понимается то, что удерживает работника на предприятии. Ему может не нравиться почти все, но если он не увольняется, значит, работа на предприятии его удовлетворяет. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Если, скажем, ценный сотрудник балансирует на грани увольнения (решает, увольняться ему или нет), то такая ситуация может быть опасна для организации. Следует попытаться ее изменить. Если же плохой сотрудник полностью удовлетворен работой и не собирается увольняться, то это также сигнал для руководителя.