Дипломная (вкр): Подготовка и принятие управленческого решения в системе государственного и муниципального управления

Указание - решение, разрабатываемое органом государственного или муниципального управления по вопросам информационно-методического характера, а также по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и других актов данного органа и вышестоящих органов управления, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения.

Закон - решение высшей государственной власти, носящее обязательный и непреложный характер, например Закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ».

Акт - решение широкого круга государственных и общественных организаций, подтверждающее установленные факты, события, действия. Например, акт о передаче чего-либо в собственность.

Приказ - решение, принимаемое руководителем органа государственного или муниципального управления, действующего на основе единоначалия, в целях решения основных и оперативных задач, стоящих перед данным органом. В некоторых случаях приказ может касаться широкого круга организаций и должностных лиц независимо от подчиненности.

Распоряжение - решение руководителя, главным образом коллегиального органа государственного или муниципального управления, принимаемое в целях разрешения оперативных вопросов. Например, Распоряжение главы администрации города «О присуждении премии главы администрации города одаренным учащимся общеобразовательных учреждений».

Протокол - решение, принимаемое коллегиальным органом или группой лиц, по вопросам, требующим совместного обсуждения. Например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол.

Инструкция - решение, устанавливающее порядок и правила выполнения каких-либо действий в определенной сфере деятельности. Например, должностная инструкция специалиста Управления экономики и промышленной политики администрации города, инструкция по работе с обращениями граждан, инструкция по работе с персоналом.

Договор - решение двух и более сторон об установлении, изменении и прекращении правоотношений. Например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем.

Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о намерениях, соглашение между РФ и США об избежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК.

План - решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации организации.

Контракт - решение коммерческого характера о выполнении совместной деятельности с указанием взаимных прав и обязательств.

Положение - решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих определенный вид деятельности. Например, положение об Управлении экономики и промышленной политики администрации города.

Правила - решение, представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила предоставления льгот определенным слоям населения.

Модель какого-либо процесса или явления - решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на внешние воздействия. Например, модель администрации города включает: справочные данные; организационную структуру; методики формирования статистической информации, проведения экономических расчетов и прогнозирования; информацию о решениях в аналогичных ситуациях и реальных полученных при этом результатах; нормативно-правовое обеспечение.

Формы реализации управленческих решений включают: деловую беседу, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры, совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Для каждой формы разработки управленческого решения используется свой набор форм реализации (рис. 1).

Рисунок 1 - Совместное использование форм разработки и реализации управленческих решений

Деловая беседа - встреча руководителя с подчиненным для обсуждения заранее оговоренной темы. Включает следующие этапы:

организация атмосферы взаимной заинтересованности;

согласование целевых установок;

информационная подготовка исполнителей;

обоснование целей и задач;

учет предложений исполнителей;

принятие решения.

Предписание - официальное извещение, направленное конкретному исполнителю, об обязательном выполнении решения в установленный срок.

Убеждение - проводимая руководителем деловая беседа с целью добиться у исполнителей прочных взглядов и установок относительно содержания управленческого решения для его выполнения.

Разъяснение - проводимая руководителем деловая беседа, направленная на то, чтобы объяснить суть и содержание решения.

Принуждение - деловая беседа, цель которой - осознанно заставить работника выполнить управленческое решение.

Наставление - деловая беседа, цель которой - обучить, подготовить работника к выполнению решения.

Сообщение - передача информации, данных, необходимых для успешного исполнения управленческого решения.

Обучение - деловая беседа, цель которой - дать новую информацию и знания, необходимые исполнителям для реализации управленческого решения.

Совет - деловая беседа, цель которой - передать подчиненным рекомендации по поводу возможных вариантов реализации управленческого решения.

Деловая игра - мероприятия, проводимые на основе имитационных моделей реальных процессов с целью развития навыков и способностей сотрудников, необходимых для разработки и реализации управленческих решений.

Совещание - мероприятие, проводимое руководителем с целью оперативного сообщения подчиненным текущих задач, обмена информацией и обсуждения специальных вопросов, возникающих в процессе реализации решений.

Заседание - совещание для решения организационных проблем.

Отчет - результаты проделанной работы по воплощению в жизнь управленческого решения.

1.3 Процесс разработки управленческого решения

Важность процесса разработки решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория управленческих решений. Проблемы управленческих решений находятся на стыке многих областей науки. Различные направления науки рассматривают построение научной теории принятия решений. Это теории: полезности, вероятности и надежности, оптимизации и математической статистики.

В принятии управленческих решений достаточно важным вопросом является технология этого процесса, поскольку только ее наличие позволяет контролировать процесс и управлять им. В науке принятия управленческих решений имеется теория процедурной рациональности и «теория перспектив» Даниеля Канемана. Идея процедурной (технологической) рациональности развита выдающимися учеными в области принятия решений лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном, И. Джэнисом, Л. Манном и др. Теория процедурной рациональности предполагает, что эффективность управленческого решения обусловлена качеством проведенной процедуры принятия решения. Эта идея - воплощение в области принятия решений более общей идеи, давно утвердившейся в сфере производства, менеджмента, а также в точных, естественных и технических науках: высокое качество продукта (изделия, проекта, научного результата) -со значительной вероятностью предопределяется высоким технологическим качеством процесса выработки (производства, проектирования, научного поиска) продукта. Рациональным полагается такое решение, технология разработки которого осуществлялась грамотно. Самые значительные отклонения от процедурной рациональности свойственны тем, для кого типично полностью полагаться на стереотипно-интуитивное принятие решений. Интуитивные механизмы принятия решений вырабатываются у людей в процессе их жизни в «привычной» окружающей среде. Поэтому лишь в данной среде «стереотипная» интуиция и может более-менее работать. Как только окружающая среда резко меняется, апробированный опыт зачастую не подходит в ситуации, устроены по-новому, усвоенные поведенческие решения не эффективны. В таких случаях решения, которые «подсказывает» «стереотипная» интуиция, непригодны.

Обычно рациональная технология аналитического принятия решения в сложных проблемах предполагает фазы, представленные на рисунке 2.

Рисунок 2 - Фазы рациональной технологии разработки и принятия управленческого решения

Теория рационального принятия решений является традиционной и исходит из посылок, что люди принимают решения на рациональных основаниях. В то же время достижения Даниеля Канемана опровергают данную теорию. Он проводил исследования механизмов принятия решений индивидуумом в ситуациях, связанных с неопределенностью и риском.

Рисунок 3 - Этапы технологии разработки и принятия управленческого решения

Канеман утверждает, что люди нерациональны в принятии решений, им свойственно делать выводы на основании ограниченного объема информации, которая еще и не всегда достоверна. Его исследования показали, что под влиянием своих трудно объяснимых причуд, вызванных, например, боязнью показаться чересчур доверчивыми, люди часто принимают неразумные, с экономической точки зрения, и часто невыгодные для них самих решения.

Под технологией разработки управленческих решений понимается последовательность действий, которые приводят к выбору и реализации оптимальной альтернативы, а также анализа и определения эффективности на основе данных обратной связи. Практически технология разработки и принятия управленческих решений представлена этапами процесса принятия управленческих решений, которые показаны на рисунке 3. Схема рациональной процедуры принятия управленческих решений может быть гибкой в двух отношениях. Во-первых, индивидуум или коллектив, принимающий решение, может возвращаться с более поздних фаз на начальные, если появившиеся в процессе решения данные наталкивают на переосмысление сделанных прежде выводов. Что, как правило, и происходит при решении сложных проблем.

Скажем, в связи со сгенерированным на второй фазе неожиданным вариантом решения может оказаться целесообразным уточнить постановку проблемы, вернувшись для этого на первую фазу. Или, например, получение на третьей фазе неблагоприятного прогноза последствий каждого из вариантов решения, возможно, потребует вновь обратиться ко второй фазе для поиска новых вариантов или даже к первой фазе для модификации видения проблемной ситуации.

Одной из наиболее сложных задач при внедрении процессного подхода к разработке управленческих решений является оценка результативности процесса. Результативность является прямым следствием процессного подхода и рассмотрения деятельности как процесса, преобразующего «вход» в «выход», т. е. в результат. Результативность должна рассчитываться по всей цепи ключевых процессов предприятия. Непременной составляющей анализа должно быть сопоставление значений показателей по отдельным процессам, которое следует применять как средство улучшения процессов - одной из основных целей внедрения СМК (системы менеджмента качества). Какая-либо конкретная, типовая методика количественной оценки результативности процессов на предприятиях отсутствует.

Применение процессного подхода в управлении подводит к использованию такого инструмента, как бенчмаркинг - наблюдение и анализ деятельности, продуктов и услуг компаний сходного профиля с целью выявления положения компании относительно конкурентов, повышения конкурентоспособности собственной продукции.

Переход от ориентации на функциональную составляющую структуры организации к процессному подходу обеспечивает значительное сокращение временных потерь. Помимо этого, выделяются некоторые частные преимущества процессного подхода:

обеспечение ясности всех операций, анализ возможных последствий сбоев и нарушений на отдельных этапах работы, эффективное управление операционными издержками;

легкость определения ключевых процессов и управления ими, а значит, и результатами деятельности организации;

объединение разрозненных действий функциональных подразделений;

большая гибкость предприятия в изменяющихся условиях как внутренней, так и внешней среды;

повышение эффективности горизонтальных связей между структурными подразделениями организации;

облегчение проведения аудита деятельности организации, необходимого для выявления происходящих изменений в деятельности компании, для приведения отчетности в соответствии с требованиями установленных стандартов;

системность мышления сотрудников организации: функционирование любого составляющего систему процесса начинает оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по исключительно индивидуальному критерию;

реализация важнейшей идеи менеджмента качества: осуществление контроля качества в процессе производства, а не на выходе уже готового продукта.

Внедренным процессный подход можно считать только тогда, когда в организации созданы реально действующие механизмы управления процессами, существует возможность задания желаемых параметров деятельности и контроля соответствия полученных результатов. Контрольными параметрами для измерения результата процесса может являться система экономических показателей, призванная оценить деятельность каждого подразделения и сотрудника, причем не только в контексте достигнутого положительного результата, но и c критической точки зрения.

При правильном определении и выделении показателей эффективности и результативности процессов высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной информации и фактах. Следствием более эффективного управления будет улучшение всех конечных результатов деятельности промышленного предприятия.

Применение процессного подхода к управлению позволяет значительно сократить штат сотрудников, что влечет за собой снижение затрат на фонд оплаты труда. В современных условиях постоянной модернизации производства и применения нового оборудования внешнее обучение сотрудников имеет значительный удельный вес в общей структуре затрат. Предприятия, использующие процессный подход к управлению, получают возможность снизить затраты на внешнее обучение персонала за счет организации внутреннего.