Если говорить более простым языком, то менторство рассматривается как наставничество, но не в чистом виде, а в сочетании с консультированием, коучингом и даже психологической помощью.
В современной практике обучения команд, специалисты в управленческих науках используют такие термины как: «супервизия», «менторинг», «консультирование» и «коучинг». Все они, как правило, обладают общим ядром: они базируются на парном взаимодействии двух сотрудников в одной (реже разных) организации с целью управления знаниями (передача знаний, навыков, культура) [10; 11].
Стоит отметить, что коучинг и наставничество, с одной стороны, дополняют друг друга, но с другой, имеют ряд отличительных особенностей и различаются в подходах к обучению и развитию персонала.
Коучинг и наставничество занимают существенное место в обучении и развитии персонала организации.
Рассмотрев цели, задачи коучинга, а также ответив себе на вопрос: «Для чего нужно проводить обучение, используя коучинг?», руководитель организации должен определить этапы и принципы проведения обучения при участии консультанта по развитию. Также важным является и факт того, какие результаты можно получить от продуктивного взаимодействия консультанта по развитию с сотрудниками организации. На рисунке 4 автор статьи представил основные показатели продуктивного взаимодействия консультанта по развитию с сотрудниками организации [12].
Современная практика обучения с помощью коучинга по формату выделяет два вида коучинга: личный (очный) коучинг и дистанционный (интернет, заочный) коучинг.
Рисунок 4 Показатели продуктивного взанмо()ействня
коуча с сотрудниками организации (составлено автором на основе [4])
По области применения специалистами выделены такие виды коучинга как: лайф, бизнес, карьерный, лидерства (личной эффективности), административный, групповой, производительности, взаимоотношений, поведенческий, наследования (преемственности) [4].
Кроме рассмотренных выше видов бизнес-консультирования, автор статьи выделил и другие, которые также распространены в практике оказания коучинговых услуг: индивидуальный, управленческий, системный, коучинг для отдельно взятого проекта [4].
Болдырева Н.В. в одной из своих работ выделила классификацию коучинга (рис. 5).
Рисунок 5 Современная практика классификации коучинга (составлено автором на основе [4; 5])
Основные области, где коучинг оказывается чрезвычайно ценным [13]:
• Тактические ситуации.
• Поведенческие изменения.
• Прояснение истинных ценностей.
• Верные действия в принятии решений.
На практике для оценки бизнес-консультирования прибегают к мониторингу процесса коучинга, который нужен для осуществления контроля и измерения результата, в частности, определения степени воздействия коуч-технологий на уровень способности организации осуществлять борьбу с конкурентами.
Если рассматривать результативность бизнес-консультирования и влияющие на нее факторы, то можно выделить такие критерии как имидж и принципы работы консультантов по развитию, гендерная принадлежность консультантов по развитию [3; 4; 6].
Имидж консультанта по развитию можно оценить по нескольким критериям, например, таким, как: любит людей; открытый; внимательный; искренний; энергичный; позитивный; высокий уровень эмоционального интеллекта; мудрый; начитанный; коммуникабельный; хороший педагог и наставник [3; 4; 6].
На рисунке 6 представлены технологии мониторинга результатов применения методики полного коуч-цикла.
Рисунок 6 Технология мониторингарезультатов применения методики полного коуч-цикла (составлено автором на основе [3; 4; 6])
Принципы работы специалистов по развитию представлены на рисунке 7.
Большая часть специалистов, в той или иной области и сфере деятельности, когда у них появляются различные проблемы и потребности, нуждаются в помощи консультантов по развитию, и тогда они начинают осуществлять работы по поиску «своего» специалиста по развитию на рынке, при этом акцентируя внимание на типовую принадлежность коуча к той или иной группе: крупные зарубежные коучинговые компании; службы коучинга, занимающиеся развитием руководителей; мелкие и средние коучинговые компании, имеющиеся на рынке; одиночные коучи и профессора, практикующие коучинг-технологии [4].
Рисунок 7 Принципы работы специалистов по развитию (составлено автором на основе [4])
Для того, чтобы сделать правильный выбор наставника в вопросах развития, нужно сначала определить для себя основные критерии отбора коучинговой фирмы (рис. 8).
Рисунок 8 Основные критерии отбора коучинговой фирмы (составлено автором на основе [4; 6])
Автор данной статьи выделил свои требования, которые предъявляются рынком к консультантам по развитию, результат представлен на рисунке 9.
Автор данной статьи также выделил следующие качества, которыми должен обладать специалист по развитию: широта профессиональных и личных интересов; развитая уверенность в себе; объективность и т. д.
На основании изложенного автор статьи сделал вывод, что действенное и продуктивное применение на практике коуч-технологий в управлении персоналом ориентировано на способность осуществлять повышение их навыков и ресурсов, а также продуктивно создавать, вырабатывать, развивать и использовать рабочий потенциал сотрудника или команды в компании в целом.
Рисунок 9 Требования, которые предъявляются рынком к консультантам по развитию (составлено автором)
В современной практике бизнес-консультирование может быть рассмотрен в качестве стиля, применяемого в управлении персоналом, который представляется существенным инструментом и дает возможность добиться значимых результатов и составлять достойную конкуренцию аналогичным компаниям.
Несмотря на высокую стоимость, уникальность коучинговых услуг заключается в том, что понесенные затраты обернутся прибылью, в несколько раз большей по своей величине.
Стоит разграничить понятия коуча-профессионала и коуча-руководителя в связи с тем, что они имеют ряд отличительных характеристик [14].
Профессиональный консультант по развитию, как правило, осуществляет работы, связанные с развитием личности, руководитель же ведёт к выполнению тех или иных бизнес-задач. Руководитель может заниматься развитием своих подчинённых, добавляя к своим методам руководства классические методы коучинга. Руководитель обязан работать с конкретными данными, конкретными задачами. Для развития личности как таковой следует приглашать экспертов, которые занимаются вопросами развития как личности, так и команд в целом [14].
Руководителю рекомендуется использовать в работе с подчинёнными коучинговый стиль, т.е. переходить от советов к вопросам крайне незаметно. Вопросы должны быть о том, что конкретно думает подчинённый, что он собирается делать [15].
Руководителю-коучу может быть необходимо работать с расстановкой приоритетов в деятельности сотрудников, с планированием ими дел, со взаимоотношениями между коллегами, с вопросами адаптации сотрудника к новой должности. Разумеется, повышение эффективности команды, а также внедрение тех или иных изменений не менее важны [15].
Коучинговый подход в управлении предстает в качестве отказа от директивного руководства, т. е. изменения культуры компании и пробуждения в вопросах внутренней мотивации ее сотрудников [16].
Применение бизнес-консультирования дает возможность в наиболее полной степени осуществить раскрытие личного потенциала каждого сотрудника, что в итоге позволит обеспечить помощь личности в достижении максимальной результативности.
Автором статьи отмечен тот факт, что коуч-компетентный руководитель напрямую должен быть заинтересован в результатах коучинга и работы своего сотрудника.
Коуч-сессии для руководителей разного уровня могут осуществляться категориями управленцев: менеджер высшего звена, менеджер среднего звена, руководитель команды, руководитель отдела, руководитель организации. Стоит отметить, что для руководителей высшего звена коучинг является продуктивным инструментом развития компании. Бизнес-консультирование дает возможность управленцам с максимальной точностью определить собственные цели, ценности, особенности, а также овладеть новыми возможностями, подходами и инструментами, которые будут способствовать в решении конкретно поставленных проблем организации, в том числе в трудовом коллективе [16].
В процессе взаимодействия специалиста по развитию с руководителем выявлены следующие результаты работы [16]:
• развиваются навыки восприятия и проведения анализа проблем организации;
• происходит усиление и расширение познания психологического кругозора;
• происходит своего рода стирание границ восприятия стереотипов;
• появляется возможность более ясно взглянуть на свой бизнес, окружающих людей, понять их разнообразные аспекты.
Принципы коуч-сессии при формировании здоровой и благоприятной рабочей обстановки в трудовом коллективе тождественны приемам и методикам, которыми консультант по развитию апеллирует в работе с отдельными членами коллектива. В работе консультанта по развитию содержится постановка задач перед сотрудниками конкретного отдела и помощь в процессе поиска решений [16].
В современной практике управления и лидерства, коучинг рассматривается как один из наиболее важных компонентов ролей руководителя и управленческого менеджмента.
Болдырева Н.В. в одной из своих статей отметила, что за последние 10 лет, все чаще руководители компаний приглашают консультантов по развитию для развития эмоционального интеллекта и эмоциональной компетентности, что необходимо в вопросах развития компаний, т. к. могут на пути встретиться различные препятствия. В своих статьях «Эмоциональная компетентность современного руководителя в бизнесе» и «Вопросы личной эффективности и эмоциональной компетентности руководителей и менеджеров сегодня», Болдырева Н.В. говорит о том, что коучинг эмоциональной компетентности руководителя дает возможность добиться результатов, а именно: повышение продуктивности; рост экономических показателей; развитие; улучшение взаимоотношений; экономия времени; развитие креативности; адаптация к изменениям [17; 18].
Рисунок 10 Сферы применения коучинга для развития организации (составлено автором на основе [19])
Эффективность использования коуч-технологий как актива тем значительнее, чем больше времени затрачивается на его активное и непрерывное применение.
Анализируя практику применения коучинга в различных сферах, автор статьи выделил сферы применения коучинга для развития организации (рис. 10).
Для достижения поставленных целей в бизнес-консультировании используются научно обоснованные методы, техники персонального роста и практический опыт.
Таким образом, автором статьи был сделан вывод о том, что в связи с появлением различных технологий, методик, способов, систем, возникает потребность в постоянном расширении знаний во многих областях. В данном случае бизнес-консультирование способно помочь раскрыть потенциал человека с целью решить определенные задачи и достичь поставленных целей.
В мировой практике выделяют большое количество различных моделей коучинга (рис. 11).
Рисунок 11 Модели коучинга (составлено автором на основе [13; 19])
Имея как ряд отличительных особенностей, так и общие черты, все модели, которые представлены на рисунке 11, предстают в качестве базы для проведения коучинга, без них не представляется возможным грамотно построить ни одну коучинг-сессию.
Кроме вышерассмотренных моделей коучинга, также выделяют и другие модели, например, такие как: TGROW, OSKAR, COACH2, FUEL, CIGAR, STEER, CLEAR [13; 19; 20].
Сегодня некоторые руководители практикуют навыки селфкоучинг (самокоучинга), который ведет к непрерывному самосовершенствованию. В связи с этим важное значение приобретают такие навыки как: активность, целеустремленность, умение определять приоритеты, отражают способность владеть собой. Овладев данными навыками, зависимая личность становится независимой, создавая фундамент для эффективной взаимозависимости [20].
Для коуч-менеджмента существуют определенные условия и области его применения, критерии для выявления необходимости и возможности его внедрения: стиль руководства, опыт работы сотрудника, тип поставленной задачи [20].
Автор данной статьи, вместе с Болдыревой Н.В. проводили собственные независимые исследования по развитию потенциала персонала в разных компаниях и развития организаций в целом (название организаций, которые приняли участие в исследованиях не подлежат разглашению), пришли к выводу, что применение инструментов коучинга дают следующие результаты: можно повысить рост показателей производительности более чем на 12-15 %, повысить качество труда на 25-35 %, сократить уровень движения кадров на 12-17 %, снизить уровень издержек на 18-24 %, обеспечить рост уровня дохода на 17-30 %, обеспечить улучшение взаимоотношений между сотрудниками на 25-35 %, обеспечить рост повышения качества командной работы на 30-40 %, обеспечить рост удовлетворения собственным трудом до 40 %, обеспечить снижение уровня конфликтности на 20-25 %, обеспечить рост уровня приверженности компании до 20 %. В рамках проводимого независимого исследования также выявили, что лучшие стратегии, которые применяют для поддержки каких-либо изменений в бизнесе компании, направлены на: переквалификацию и повышение квалификации (52 %), реструктуризацию рабочей силы (39 %), развитие талантов / внутренний найм (34 %), на вовлечение и удержание (38 %).