Конфликт выступает как биполярное явление (противопоставление двух начал, проявляющее себя в активности сторон, направленной на преодоление противоречия, причем стороны конфликта представлены активными субъектами). Под социальным конфликтом обычно понимается вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию, либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуры таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны. Противоречие является основой конфликта, хотя часто конфликт необязательно вызывается объективными противоречиями, они могут быть субъективны и даже мнимы, но для данного человека имеют существенное значение, поэтому и порождают конфликтную ситуацию. Конфликт - временное явление, рано или поздно оно заканчивается, чего нельзя сказать о «борьбе видов» в природе. Предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами. Ценность, по поводу которого возникает столкновение интересов называется объектом конфликта. Объект конфликта может быть истинным (реальным), потенциальным, ложным, иллюзорным. Объект конфликта может быть как явным, так и латентным. В предмете конфликта - противоречие между оппонентами всегда проявляются отчетливо. Объект конфликта не существует сам по себе безотносительно к его участникам. Для того, чтобы явление, предмет, вещь, процесс стали объектом конфликта на него должен быть направлен интерес. Интерес является необходимым, но недостаточным условием конфликта. Объект конфликта становится таковым тогда, когда он является дефицитным, недоступным для всех, кто на него претендует. Объект часто носит релятивный характер. Часто обстоятельства и мотивы людей склоны камуфлировать истинный объект конфликта. Не бывает безобъектных конфликтов Конфликт, служащий средством достижения какого-либо результата является реалистическим конфликтом. Встречается нереалистический конфликт (его объект не отделим от самого конфликта и не совпадает с ним - вспышка агрессии, потребность снять напряжение). Данный конфликт менее стабилен и рассматривается как агрессивное поведение само по себе.
2. Проектная. Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления конфликтами в ООО «Леон»
2.1 Описание оорганизации ООО «Леон»
Большинство работ, которые выполняет ООО «ЛЕОН» применяются в строительстве.
Основной вид деятельности - выполнение подрядных строительных дорожных работ.
У предприятия нет проблем со сбытом своих услуг. Предприятие в большинстве своем выполняет заказы, поступающие от организаций.
Управление Предприятием осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. Предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их содержание.
Рис.2.1. Организационная структура ООО «ЛЕОН»
Предприятие возглавляет директор. В состав руководства также входят первый заместитель директора, главный инженер, заместители директора по строительству, заместитель директора по общим вопросам. Инженерно-технические работники подразделяются по категориям: на руководителей и специалистов.
Исполнителями работ являются рабочие основного и вспомогательного производства, а также младший обслуживающий персонал.
Схема организационной структуры ООО «ЛЕОН» приведена на рисунке 1.
Основная задача материально-технического снабжения на предприятии состоит в комплектном и бесперебойном обеспечении цеха и рабочих мест всеми видами материалов и полуфабрикатов. Решение этой задачи может быть обеспечено только при правильной организации и четком планировании материально-технического снабжения на основе технически обоснованных норм расхода, норм складских запасов материалов и покупных полуфабрикатов.
Основной задачей отдела сбыта на предприятии является обеспечение своевременной реализации услуг.
Как видно из организационной структуры вопросами по качеству и ответственность за качеством и реализацию несет отдел технического контроля.
2.2 Характеристика конфликтов
Основные причины конфликтов
Организационная культура управления может быть осознана руководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти. Но только неясным остается вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультанта фирме уже не обойтись. Конфликт оказывается в этом случае катализатором формирования организационной культуры управления, результатом которой становится поведенческая культура сотрудников. Тем самым конфликт потенциально несет преобразование отношений в фирме. И в этом проявляется его парадоксальная природа.
На ООО «Леон» одно из подразделений разрабатывало новую технологию и готовилось к его запуску в производство. Руководство предприятия возлагало большие надежды на разработчиков, поскольку в отделе, занимавшемся этой проблемой, собрались работники высокой квалификации. Многие из них, особенно руководители подразделений, были уникальными специалистами.
Однако выпуск опытного образца задерживался из-за острого конфликта между руководителем отдела и руководителями лабораторий, непосредственно подчинявшихся ему. Положение предприятия осложнялось напряженными отношениями с заказчиками. Внутренний конфликт стал разрешаться спонтанно: некоторые специалисты начали подавать заявления об уходе. В этой ситуации возникла необходимость сохранить технический персонал, особенно тех работников, которые могли бы совершить «прорыв» в технологическое «завтра» предприятия. От того, как разрешатся эти конфликтные отношения, зависело, выживет предприятие или нет.
Перед нами были поставлены задачи: выяснить причины конфликта; дать рекомендации генеральному директору, как его преодолеть; помочь сотрудникам войти в нормальное русло работ.
Методы разрешения конфликта
Первым шагом в оценке конфликта стали собеседования с руководителями лабораторий. Их было двенадцать. Мы приглашали их по одному в специально отведенную рабочую комнату и все вместе пытались понять причины конфликта. В конечном счете выявилось два типа их оппозиции по отношению к руководителю отдела.
Оценка руководителя со стороны «непримиримой» оппозиции (считают, что в интересах дела его необходимо снять с занимаемой должности):
1) очень ориентирован на свое «я» («Я же один работаю!»);
2) все берет на себя («Лезет во все дыры!»);
3) не имеет единомышленников и не формирует такую команду;
4) замыкает всю информацию на себе, не информируя (или информируя постфактум) о своих решениях;
5) постоянно нарушает субординацию руководителей подразделений («Выдергивает» работников из секторов, не ставя нас в известность»);
6) создает руководителям тупиковые ситуации («Делает дело за них, не информируя об этом»);
7) не хочет воспринимать критику «снизу» («Прижимает» тех, кто его критикует»);
8) мало считается с мнением ведущих специалистов;
9) единолично решает, как распределять премии («Мне виднее!»);
10) сильно ориентирован на вышестоящее руководство («Не пойдет на конфликт, если необходимо отстаивать интересы дела!»);
11) преобладают личные интересы над деловыми, но -- замаскированно («На дело ему, по-существу, наплевать!»).
Оценка руководителя со стороны «умеренной» оппозиции (считают, что в интересах дела его пока можно оставить):
1) все предложения воспринимает как ущемление своего «я»;
2) инициативу сначала воспринимает «в штыки», а через некоторое время выдает за свою;
3) угодничает «наверху», выдавая положение дел за нормальное (как формирование коллектива на трудностях выживания);
4) по существу, не представляет интересы отдела в вышестоящих инстанциях;
5) руководит единолично («Много дел, которые идут через него»), но не наладил диспетчеризацию подразделений («Подразделения разорваны между собой»);
6) сковывает возможности руководителей в организации управления;
7) -тактические варианты стиля его руководства очень примитивны;
8) не ценит сильных работников («Ну и пусть увольняются!»);
9) болезненно воспринимает всех, кто неординарно мыслит («Хочешь занять мое место?»);
10) злопамятен, мстителен, мнителен («Мнимая борьба с инакомыслием»), особенно после увольнения одного из лидеров («Считал его претендентом на свое место»);
11) ориентируется на «серость», боится ярких личностей;
12) наносит коварные удары («Знаем, что хочет, но когда и откуда он ударит -- никто не знает»);
13) планируемые им организационные перестановки руководителей подразделений -- ложные («Загубит дело»);
14) ориентирован на старые заделы («Нового ничего нет»);
15) не успевает все контролировать, так как перегружен текучкой («Теряет перспективу»);
16) вместо постановки целей -- отдельные постановки задач («Нет общей цели»);
17) отсутствует взаимодействие «по горизонтали» («Умеет лишь стравливать людей»);
18) ориентируется на эксплуатацию человеческого труда («Людей третирует и на людях же выезжает»; «Выпивает все соки»);
19) людей считает «винтиками», но если они ему нужны, то может даже заискивать;
20) поступает так, что руководители лабораторий делают то, что сами считают нужным, игнорируя требования начальника отдела и не информируя его об этом;
21) навязывает свою точку зрения;
22) не всегда требует работу и может ее контролировать («Многое уходит из-под его контроля»);
23) авторитарный («жесткий») стиль переплетается с либеральным («мягким») стилем, а поэтому допускается много ошибок («Сам себе создает трудности»): там, где нужно поступать «жестко», поступает «мягко». И наоборот;
24) нет надежды, что он исправится.
В беседах выяснилось, что отдел катастрофически теряет время, а некоторые руководители подразделений (лабораторий) заняли выжидательную позицию в конфликте («Мы, как охотники: сидим в засаде и ждем случая. Разве это работа?»). Проявился и такой феномен, как наказуемость инициативы («Ты предложил, ты и делай»; «Чем больше предлагаешь, тем больше тебе же и шишек»). Выявилось и отсутствие информации у лабораторий об объемах задач, сроках и исполнителях. Особенно обескуражило то, что руководители подразделений откровенно признали, что они постепенно сами скатываются на негодные методы руководства («При неразберихе сам становишься таким же»).
Беседы высветили главное противоречие в поведении руководителя отдела: между его должностным статусом и непреодолимыми трудностями в достижении цели. Оно проявляется в следующем.
В сознании руководителя это противоречие отражается как невозможность контролировать ход событий, что приводит к нарастанию усталости и раздражения. Однако руководитель предпочитает скрывать, какие трудности он не может преодолеть. Его управленческая позиция проявляется в том, чтобы доказать другим, какие трудности все-таки преодолеваются. Поэтому он берется сразу за многое, чтобы показать, какой он загруженный руководитель, но многое и не доводит до конца. Активно работать на перспективу он оказывается не в состоянии.
Выяснилось, что поэтому начальник отдела не может совместить решение перспективных задач с текущими. Отсюда его поведение направлено на подавление перспективных идей и устранение неугодных, т.е. несогласных с такой позицией. В отделе не проводятся экспертизы, по существу, не работает научно-технический совет, отсутствует полноценный обмен необходимой научно-технической информацией, нависает угроза увольнения квалифицированных специалистов, падает вера в возможность серьезных научных исследований и разработок, усиливается тенденция потребительского и конъюнктурного использования специалистов, нарастает исполнительство и унижается человеческое достоинство. Вместе с тем обнаружилось, что люди хотят и могут работать творчески, что инновационный потенциал отдела пока еще высок. Однако он будет снижаться, если не изменится концепция управления отделом и стиль руководства его начальника.
Главной причиной конфликта в отделе является столкновение старой, административно-командной системы управления с требованиями демократизации стиля руководства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования,
Экономическая причина: старый механизм хозяйствования тормозит развитие маркетинговой ориентации.
Организационная причина: потеря организационной гибкости управления отделом в результате авторитарно-либерального стиля руководства.
Социально-психологическая причина: столкновение руководителя отдела с руководителями подразделений в сфере распределения прав и обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!»
Социально-психологическое следствие: постепенное перерастание конфликта «по вертикали» в конфликт «по горизонтали», что уже проявляется в столкновении интересов «фундаменталистов» (научно-исследовательский сектор) и «прикладников» (бюро конструкторских разработок). «Фундаменталисты» выступают за развертывание перспективной тематики исследований, а «прикладники» отстаивают быстрые схемы опробования разработок и запуска нового изделия в производство. Руководитель отдела играет на этих противоречиях, то раздувая их, то сглаживая в зависимости от ситуации. Ему выгодно так поступать, потому что, с одной стороны, он декларирует необходимость создания нового изделия с более богатыми потребительскими свойствами, а с другой -- торопит «прикладников» скорее представить опытный образец с обедненным потребительским качеством. Тем самым он не ищет пути выхода из конфликта, а усугубляет его, манипулируя интересами двух группировок и извлекая из этого свой сиюминутный интерес.