Курсовая работа: Процесс принятия управленческого решения в условиях стратегии преодоления конфликтного взаимодействия

Уяснение социально-психологической сущности конфликта дало возможность глубже понять его причинно-следственные связи. Оказалось, что личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник «комплекс служебной неполноценности», так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался замаскировать своей незаменимостью как специалиста-конструктора опытного образца. Поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. Его закомплексованность подтвердилась в данных психологического тестирования (по Люшеру). Ниже приведены результаты этого тестирования,

Существующая ситуация. Занимает оборонительную позицию. Считает, что его положение тревожно и непрочно. Решил придерживаться своих целей, несмотря на тревогу, вызванную сопротивлением.

Активный, выкладывающийся весь в деле и беспокойный. Расстроен медленным развитием событий в желательном ему направлении. Это приводит его к раздражительности и непостоянству. Недостает упорства в достижении целей. конфликт руководитель оппозиция коллектив

Источник тревожности. Эмоциональная неудовлетворенность вызвала повышенную чувствительность и нетерпеливое желание независимости. Это привело к нервному напряжению и беспокойству. Существующая ситуация для него неудовлетворительна. Чувствует, что сам не в состоянии улучшить свое положение. Но не склонен выставлять напоказ свою ранимость или быть слишком несдержанным. Хочет быть независимым, но не хочет рисковать, чтобы не потерять все. Это заставляет его болезненно реагировать на происходящее. Неудовлетворенное желание избавиться от этого причиняет значительное беспокойство. Способность сосредоточиться может быть нарушена.

Существующие резервы. Чувствует себя поставленным в неприятное и неудобное положение и ищет какой-то способ получить облегчение или разрядку.

Подозрение, что ему не доверяют, заставляет его избегать открытых конфликтов. Чувствует, что должен как можно лучше использовать возможности существующей ситуации.

Желаемые цели. При помощи обаяния и добродушия пытается удовлетворить потребность в чувстве общности с кем-нибудь (или с чем-нибудь), чтобы обеспечить себе поддержку.

Существующие проблемы. Стремится избежать критики и не допустить ограничения своей свободы действий и решений, используя для этого свое обаяние в отношениях с окружающими.

Внутреннюю напряженность пытается преодолеть в воображаемой атмосфере сочувствия и понимания.

Дополнительная информация. Стремится к самоутверждению, завоевывая авторитет личным обаянием. Ориентирован на действия ради действий с недостаточным прогнозом последствий принимаемых решений.

Стремится завуалировать свои импульсивные «действия ради действий». Хотел бы не связывать себя с их последствиями. Снисходительно относится к своим слабостям. Хочет физически расслабиться, надеясь уйти в сферу спокойной жизни (в отпуск). Надеется на понимание своей управленческой позиции, но слабо. Стабильность нервной системы сомнительна.

Резюме: принимать перспективные управленческие решения не в состоянии.

После этапа разведывательной диагностики (1-я неделя) наступил этап более углубленного изучения конфликтной ситуации (2-я неделя). По методике главного консультанта был проведен экспресс-опрос руководителя отдела и его работников. Все они ответили на вопрос: «Что мешает, а что помогает работать коллективу вашего отдела?» (таблица 1, 2, 3).

Таблица 1 Ответы руководителя отдела

Таблица 2 Ответы работников отдела

Главный фактор, мешающий людям творчески работать, осознается прежде всего как плохое управление отделом (64%), а так же как организационная неупорядоченность (63%).

Из этого следует: в отделе произошел организационный развал работы. Этот развал провоцируется «пирамидальной» структурой управления, фундамент которой прогнил

Главные факторы, помогающие людям творчески работать, --их профессионализм (45%), энтузиазм (36%), а также отношения внутри секторов (25%). Вызывает настороженность низкий процент ответивших положительно по двум важнейшим факторам: новизна разработки (15%) и вера в перспективу (9%). Эти две последние цифры свидетельствуют о том, что указанные факторы не являются ведущей мотивацией творческих работников. Если это станет тенденцией, то она может быть разрушительной для сотрудников всего отдела.

Таблица 3 Ответы работников отдела

Главный вывод: у начальника отдела отсутствует основной компонент стиля руководства -- организационная культура. При авторитарном стиле руководства организационная культура подавляется: можно делать только то, что разрешено указаниями начальника. При либеральном стиле руководства организационная культура «размывается»: можно делать все то, что кажется целесообразным. «Жесткий» тип организационной культуры характеризуется коммуникациями «сверху вниз», а «мягкий» -- коммуникациями «сверху вниз -- обратно», а также сетью «горизонтальных», «диагональных» и «круговых» взаимосвязей.

В отделе обнаружилось искаженное совмещение организационных культур управления. Сочетание авторитарного и либерального стилей руководства в одном лице ведет и к издержкам централизации, и к издержкам автономизации управления. Возникший парадокс проявляется конкретно в том, что управленческая группа руководителей хочет и может работать, а ее заставляют работать так, как она не хочет и не может.

Для того чтобы понять, что представляет собой феномен искаженной организационной культуры управления, нужно было провести несколько экспресс-опросов руководителей лабораторий. К тому же нужно было всесторонне доказать, что руководитель отдела не может занимать эту должность, потому что своим неумением управлять портит дело, травмирует работников и, в конечном счете, вредит самому себе. Только применение многих экспресс-методик могло служить убедительной аргументацией для такого вывода. Результаты опросов надо было положить на стол генеральному директору предприятия через три недели.

Первый экспресс-опрос руководителей подразделений выявил их отношение к своему шефу по двум критериям: межличностным и деловым (оценка производилась по 3-балльной шкале).

Девять руководителей подразделений не предрасположены к межличностным и деловым контактам с начальником отдела, а если и вступают в такие контакты, то только по необходимости. Три руководителя предрасположены к межличностным и деловым контактам, но, за исключением одного, откликаются на них слабо.

Такие же негативные данные получены и при изучении управленческих ориентаций руководителя, которые оценивались в его отношении к делу (по критериям: исполнитель -- новатор), к сотрудникам (по критериям: работник -- личность), к конечному результату (по критериям краткосрочный эффект -- долгосрочный эффект). Руководитель отдела не способен решать задачи, стоящие перед его подразделением.

Этот вывод совпадает и с другим экспресс-опросом руководителей, где им было предложено оценить степень своей веры в дело, в коллектив, в себя и в руководителя отдела.

У руководителей подразделений в 2,5 раза ослабела вера в начальника отдела, но еще сохраняется вера в коллектив, в себя и в дело.

Такая же негативная тенденция прослеживается и в оценке его ролевого потенциала как руководителя в начале работы и на момент опроса: отрицательные роли возрастают («разрушитель», «консерватор», «командир», «интриган», «критик» и пр.), а положительные роли «испаряются» («инициатор», «мобилизатор», «координатор», «коммуникатор», «инноватор», «генератор» и др.). Происходит деформация руководителя как личности. Это свидетельствует о том, что руководитель отдела, оказывается, не способен позитивно раскрыть свои собственные роли в управленческих отношениях с работниками. Более того, в деловом общении с ними происходит перенос негативных ролей на других сотрудников; начальник отдела как бы освобождает себя от этих ролей, приписывая их другим («Вы сами разрушитель!»; «Не я консерватор, а вы»). В этом проявляется психологический смысл его самозащиты как личности.

Проведенные исследования дали основание сделать следующий вывод:

1) нельзя было назначать на ответственную руководящую должность человека в возрасте 54 лет, который был хорошим специалистом, но никогда не был руководителем;

2) получилось, что предприятие потеряло хорошего специалиста и приобрело плохого руководителя;

3) если он останется в качестве руководителя отдела, то его негативная роль будет нарастать, что обострит конфликт с руководителями подразделений.

Рекомендации по разрешению конфликта

Поскольку управленческая непригодность руководителя отдела была убедительно доказана, было необходимо выработать программу оздоровления коллектива вместе с его представителями: руководителями подразделений и ведущими специалистами. Нам никто не мешал, так как шеф специально был отправлен на две недели в отпуск. Перед уходом мы попросили его рекомендовать тех, кто мог бы войти в рабочие проблемные группы по выработке оздоровительной программы. Одновременно мы опросили работников всех подразделений. С учетом большинства голосов и мнения руководителя отдела были сформированы четыре проблемные группы, которые должны были помочь прозондировать будущее этого отдела: что будет с разработчиками, с руководителями, с опытным образцом? Куда может зайти конфликт и как можно его разрешить?