Программа чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении на примере складского учета компании ДНС"
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ МЕРЫ (СТАБИЛИЗАЦИЯ) В АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
.1 Понятие и сущность антикризисного управления
.2 Чрезвычайные меры (стабилизация) в антикризисном управлении
.3 Методологическая специфика стабилизации
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ГОТОВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ К РЕЗВЫЧАЙНЫМ СИТУАЦИЯМ НА ПРИМЕРЕ ООО ДНС МСК (Г. ВЛАДИМИР)
.1 Общая характеристика организации
.2 Анализ экономических показателей организации
.3 Показатели готовности организации к чрезвычайным ситуациям на примере складского учета
ГЛАВА 3. ПРОГРАММА ЧРЕЗВЫЧАЙНЫХ МЕР (СТАБИЛИЗАЦИИ) ДЛЯ ООО ДНС МСК
.1 Современные тенденции осуществления чрезвычайных мер: опыт зарубежных предприятий
.2 Стабилизация в современных российских условиях
.3 Программа стабилизации для ООО ДНС МСК
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
К самым актуальным проблемам современной науки и практики относится проблема чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении организацией.
Формирование стабильных производственных объектов российской экономики и ее последующее устойчивое развитие связано с совершенствованием системы антикризисного управления.
В настоящее время имеет место совокупность характеристик действующих систем антикризисного управления предприятиями реального сектора экономики страны, обусловивших актуальность проведения исследования.
Немало систем управления направлены, прежде всего, на функционирование в стабильных экономических условиях; достаточно продуктивные в условиях благоприятной экономической ситуации, они оказались мало пригодными к решению производственных и финансовых проблем в период охлаждения конъюнктуры на крупнейших мировых рынках товаров и услуг.
Надо сказать, на практике реакция менеджмента российских предприятий на снижение деловой активности на мировом и российском рынках, ухудшение параметров внешней среды, ограничивается, преимущественно, фрагментарными, оперативными действиями, корректирующими отдельные производственные, экономические и институциональные процессы в рамках предприятий и производственных комплексов. Предпринимаемые меры отличаются, как правило, непоследовательностью, направлены не столько на ликвидацию причин кризисов, сколько на устранение их наиболее очевидных последствий, слабо систематизированы, применяются со значительным опозданием.
Низкая эффективность антикризисных мер в значительной мере связана с недостаточной разработанностью теоретических положений, отражающих сущность, причины, факторы кризисов, содержание антикризисного управления, специфику управления предприятиями на различных фазах его собственного цикла и изменений состояния внешней среды.
При разработке мер антикризисного управления предприятиями используются модели оценки финансово-экономического состояния, мало отражающие отраслевую и региональную специфику; слабо выражены действия, направленные на совершенствование технико-технологических процессов, организационных основ их взаимодействия с внешней средой.
Сфера управления, направленная на разрешение кризисных ситуаций на предприятиях реального сектора экономики, фактически ориентирована только на действия в условиях приближающегося или фактически состоявшегося банкротства.
Мало исследований, которые были бы направлены на раскрытие объективной основы кризисов; отразили специфику современного состояния рынка, своеобразие отношений между его участниками, динамику потребностей в товарах и услугах, соотношение между объемами привлекаемых ресурсов и возможностями их эффективного освоения; учитывающее комбинации факторов внутренней и внешней среды предприятий.
Базис исследования кризисов социально-экономических систем и антикризисного управления заложен в трудах А. Бузгалина, И. Валлерстайна, С. Глазьева, Дж. Гобсона, Г. Грефа, В. Данилова-Данильяна, С. Дзарасова, Дж. Кейнса, А. Кудрина, О. Мамедова, К. Маркса, В. Мау, В. Ойкена, А. Некипелова, Н. Петракова, П. Покрытана, И. Помигалова, П. Самуэльсона, Дж. Сороса, А. Суэтина, В. Тамбовцева, А. Шаститко, Л. Эрхарда и др.
Широкий спектр разработки мер управления предприятиями, включая антикризисные аспекты, рассматривает ряд отечественных ученых: З. Айвазян, В. Бочаров, К. Бармута, Л. Бляхман, А. Букреев, Ю. Вертакова, У. Бриджес, Ф. Глисин, К. Кирсанов, Э. Коротков, В. Орехов, В. Парахина, Р. Попов, В. Плотников, Б. Преображенский, И. Рисин, Н. Сироткина, Г. Сульдина, Т. Толстых, Ю. Трещевский, А. Хорев и др. При написании данной работы непосредственно рассмотрены мнения таких авторов, как Г.Л. Багиев, С. Иванов, Т. Йеннер, Т.Г. Пинашина и др.
Но несмотря на интерес к названной проблематике, теоретические основы чрезвычайных мер (стабилизации) в антикризисном управлении только начинают складываться.
Цель данной работы - разработка программы стабилизации в антикризисном управлении на примере складского учета ООО ДНС МСК.
Задачи:
теоретический анализ;
общая характеристика организации и характеристика готовности к чрезвычайным ситуациям;
разработка программы для предприятия.
Предмет исследования - стабилизация в антикризисном управлении на примере складского учета предприятия.
Объект исследования - антикризисное управление предприятия.
Методы исследования - анализ, обобщение теоретических данных, анкетирование, моделирование, статистический анализ.
Работа состоит из трех глав, заключения, списка
литературы, приложений с данными исследования.
ГЛАВА 1. ЧРЕЗВЫЧАЙНЫЕ МЕРЫ (СТАБИЛИЗАЦИЯ) В
АНТИКРИЗИСНОМ УПРАВЛЕНИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
1.1 Понятие и сущность
антикризисного управления
Начать целесообразно с того, что появление в работе предприятий кризисных ситуаций в связано с разнообразными факторами: модернизацией рыночных отношений, совершенствованием законодательной базы и разработкой механизма ее исполнения, процессами глобализации и их последствиями, неэффективным менеджментом предприятия и другими.
С целью предупреждения негативных кризисных проявлений реализуется специальная диагностика, а также осуществляется система мер, способствующих предотвращению и преодолению нежелательных ситуаций. В теории и практике они получили название антикризисного управления .
Многие аспекты антикризисного управления рассматривались в исследованиях И.Ансоффа, П.Друкера, Ф.Котлера, М.Мескона, М.Портера. В их работах антикризисное управление рассматривается для предприятий, осуществляющих свою деятельность в сформировавшейся рыночной среде.
Некоторые исследования, посвященные проблемам антикризисного управления, представлены работами таких отечественных ученых, как Л.И. Абалкин, А.Г. Грязнова, Н.Н. Кожевникова, В.Г. Крыжановский, Э.М. Короткова, В.П. Логинова, Д.С. Львова, Н.А. Новицкий, Р.А. Попова, О.Л. Рогова, В.К. Сенчагова, Д.Е. Сорокина, Г.Б. Юн и др. Вместе с тем, российскими учеными еще недостаточно полно исследованы теоретические вопросы особенностей осуществления антикризисного управления в стране и в отдельной коммерческой организации, работающей в условиях несовершенного рынка, а также высокого уровня бюджетного регулирования.
Необходимо расширение состава факторов, оказывающих влияние на развитие коммерческой организации в условиях несовершенного рынка, а также поиск соответствующих современному периоду экономического развития РФ эффективных антикризисных мер.
В современной экономической теории термин «антикризисное управление» («crisismanagement») имеет несколько синонимов:
“turnaroundmanagement” - процесс, посвященный финансовому оздоровлению предприятия;
«корпоративное оздоровление» (“corporaterecovery”) - осуществление комплекса антикризисных мер для оздоровления предприятия силами руководства или консалтинговых организаций в рамках корпоративного законодательства;
«финансовое оздоровление» (“financialrecovery”) - описание процесса оздоровления финансов предприятия.
Близок к понятию «антикризисное управление» термин «риск-менеджмент». Это систематический процесс идентификации, анализа и реагирования на потенциальные риски; он направлен на максимизацию вероятности наступления и влияния позитивных событий и минимизацию вероятности наступления событий, противоречащих целям предприятиям; на управлении рисками строится система превентивного антикризисного управления.
Несмотря на многообразие формулировок и их смысловой нагрузки можно выделить следующие особенности антикризисного управления:
цель антикризисного управления - обеспечение устойчивого положения предприятия в условиях динамично меняющейся внешней среды;
своевременное, адекватное и эффективное реагирование на негативные изменения внешней среды;
основа антикризисного управления - процесс постоянного поиска инноваций во всех областях деятельности предприятия;
реализация антикризисного управления должна быть частью общей стратегии предприятия.
Таким образом, антикризисное управление - это многоплановый процесс, включающий комплекс мероприятий по своевременной идентификации признаков потенциальных кризисов, преодоления кризисов, в том числе разработку антикризисной стратегии, и устранения негативных последствий кризисных ситуаций.
Базой успешно функционирующей системы антикризисного управления является прозрачная законодательная база по проведению процедур несостоятельности. К настоящему времени российское законодательство в целом соответствует международным стандартам. Однако отмечаются и проблемы, которые требуют совершенствования законов и практики их применения :
предусмотренные законодательством о банкротстве реабилитационные меры и процедуры пока редко выполняются, что подтверждается превалированием ликвидационной практики проведения процедур несостоятельности;
экономика России характеризуется наличием большого числа крупных и градообразующих предприятий, которые по формальным признакам можно признать несостоятельными. Они, как правило, были созданы в годы советской власти и ориентированы на удовлетворение народнохозяйственных потребностей всей страны. В условиях утраты прежних рынков сбыта они первыми ощутили финансовые проблемы. Быстрое их решение в силу ряда причин было невозможно. Поэтому государство стремиться сохранить стратегически важный промышленный и технологический потенциал российской экономики, социально значимые объекты, предотвратить возможные социальные последствия банкротства таких организаций.
Существуют и проблемы, связанные с несвоевременностью принятия антикризисных мер. Важнейшим инструментом для принятия необходимых мер выступает диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. При всем многообразии методик, предлагаемых отечественными (экспресс-диагностика, анализ финансовой и бухгалтерской отчетности) и западными экономистами (прогнозирование банкротства по моделям Альтмана, Бивера, Фулмера, Тафлера), рекомендуется разработка собственных подходов к диагностике социально-экономических последствий принимаемых решений, которые должны учитывать важнейшие социально- экономические показатели деятельности, учитывающих специфику отрасли, в которой эта организация функционирует.
Практика российских предприятий позволила сделать следующие выводы:
во-первых, используя только анализ бухгалтерской отчетности предприятия в условиях российской экономики не всегда можно положиться на достоверность данных, представленных в ней;
во-вторых, существующие в мировой практике нормативные показатели неплатежеспособности, финансовой устойчивости деловой активности требуют доработки, а именно уточнения в соответствии со спецификой отрасли, а еще лучше - для каждой организации с учетом отраслевой специфики. Это позволит учитывать длительность производственного цикла, используемого сырья и прочих факторов;
в-третьих, значения весовых коэффициентов, применяемых в моделях прогнозирования несостоятельности, рассчитаны исходя из статистики банкротств западных (в основном, американских и британских) организаций, которые не учитывают специфику функционирования российских предприятий. Расчет таких коэффициентов для отечественных предприятий весьма проблематичен, так как в России фактически отсутствует статистика по предприятиям банкротам;
необходимо отметить, что все методики количественного анализа надо рассматривать в динамике - именно так возможно распознать не только острый и хронический кризис, но и отследить возникновение скрытого кризиса;
наряду с применением количественных методик финансового анализа рекомендуется проводить постоянный мониторинг с помощью качественных методик, таких, как, например PEST и SWOT-анализ. Их использование повышает качество принимаемых антикризисных решений;
диагностика должна применять также инструменты из многих областей знаний, таких, как маркетинг, статистика, аудит, прогнозирование, конфликтология и пр. Их применение позволит отследить важные изменения внешней среды и скорректировать антикризисную стратегию предприятия.
Таким образом, предприятие на основании общеизвестных в мире методик общего менеджмента должно сформировать собственную систему антикризисного управления, способную формировать объективную комплексную и одновременно развернутую оценку текущего положения предприятия, как основу для принятия оптимальных управленческих решений. Результат проведенной диагностики может быть использован при обосновании принятия альтернативных решений (например, что план реструктуризации позволит кредитору получить больше, чем простая распродажа имущества).
Постоянное внедрение инноваций в антикризисном управлении - еще одна необходимая составляющая эффективного функционирования современной организации.
Основная цель инноваций в антикризисном управлении - создание превентивной системы управления организацией. Сегодня среди таких инноваций можно назвать:
создание бизнес-интеллекта (инновационной технологии, объединяющей все виды деятельности предприятия для эффективной и устойчивой организации бизнеса в условиях неограниченного количества информации);
внедрение концепции непрерывности бизнеса (Business Continuity Management) - инновационной технологии, позволяющей эффективно отреагировать на прерывание бизнес-процессов, что способствует минимизации ущерба и сокращению затрат на восстановление обычного функционирования;
использование антикризисной маркетинговой стратегии (реконструкция старых и/или приобретение новых маркетинговых активов: маркетинговых исследовательских активов, бренд-капитала, лояльности потребителей).
В работе предприятий значимы факторы, препятствующие успешному внедрению инноваций:
низкая организационная культура, отсутствие организационной поддержки;
отсутствие эффективной системы мотивации сотрудников к повышению эффективности.
Для устранения этих недостатков предлагается:
а) выделить позицию менеджера, ответственного за инновационное развитие;
б) создавать подразделение, формирующего предложения по выбору направлений инновационного развития;
в) формировать коллегиальный орган, принимающий соответствующие решения (комитет по инновациям, правление).
Немаловажное значение для возможности осуществления мер антикризисного характера имеет инфраструктура антикризисного управления.