Состояние Скон1 - Снор1 характеризуется положительным отклонением от ЗДО (DС1 = Скон1 - Снор1); Состояние Скон2 - Снор2 характеризуется отрицательным отклонением от ЗДО (DС2 = Скон2 - Снор2). Систему называют стабильной, если первоначальное и конечное установившиеся состояния находятся в пределах ЗДО. Иначе стабильность системы можно определить как стремление и способность системы возвращаться в начальное состояние с течением времени, то есть в течение периода стабилизации Т1. Значения различных состояний С характеризуют нагрузку системы или отдельных ее звеньев в момент времени t. Состояния Скон1 и Скон2 характеризуются отклонениями от нормального хода развития системы, то есть от зоны допустимых отклонений состояния. Значительные отклонения системы вызывают повышенную напряженность работы ее подсистем, ухудшение показателей функционирования. Этот неуправляемый процесс ухудшения работы предприятия можно определить как процесс дестабилизации производства. Он проявляется в затяжной динамике падения темпов объемов производства, показателей финансовой устойчивости и деловой активности, а также производительности труда, регулярных сбоях производственного ритма, увеличении выхода дефектной продукции, росте нарушений трудовой и технологической дисциплины, непроизводительных затрат, увеличении текучести кадров и сменяемости руководителей подразделений предприятия. Глубина и величина отклонений от нормального стабильного хода развития (DС1 и DС2) определяются величиной нагрузки, оказываемой влиянием различных факторов. Дестабилизация системы сопровождается дополнительными затратами ресурсов по сравнению с установившимися состояниями. Разность между конечным и начальным состояниями (Скон - Снач) является эффектом процесса стабилизации системы.
В классических работах по теории устойчивости, как правило, анализируются возмущения, возникающие в начальном состоянии системы или на ее внешнем входе. Для современного подхода характерно изучение «возмущений в структуре самой системы». Целью такого исследования является определение существенного изменения поведения системы в результате незапланированных (нежелательных) изменений в режиме управления. Практическая ценность его заключается в возможности своевременного предвидения возникающего несоответствия в структуре системы, определения момента попадания в критическую область, что служит своего рода сигналом для разработки и внедрения мероприятий, позволяющих воздействовать на объект, не допуская падения темпов роста эффективности. Результат такого исследования позволяет прогнозировать момент перехода системы на новые технологии, способствовать возникновению новых технологий в рамках старых, на ход научно-технического прогресса.
В то же время ряд авторов (Б.Л. Кучин, Е.В. Якушева, А.С. Воронин) предполагают, что слишком устойчивая система (гиперустойчивая) к развитию неспособна, так как она подавляет любые отклонения от своего гиперустойчивого состояния. Для перехода в качественно новое состояние система должна в какой-то момент оказаться неустойчивой. Полемизируя с разными авторами (Ст. Янг, Б. Кучин, Е.В. Якушева), можно предположить, что обе крайности: гиперустойчивость и перманентная неустойчивость вредны для развивающейся системы. Если гиперустойчивость не позволяет обновляться системе и развиваться по восходящей кривой, то перманентная неустойчивость исключает закрепление в системе характеристик, полезных для взаимодействия с внешней средой, то есть обеспечивающих жизнеспособность системы в динамичных условиях хозяйствования. Следовательно, в основе процесса стабилизации находится способность предприятия - хозяйственной системы адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечивать тем самым жизнеспособность.
Одним из важных принципов управления процессом стабилизации является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия с целью своевременного обнаружения надвигающейся угрозы кризиса. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к системе факторы, чтобы определить возможности и угрозы развития предприятия. Основное внимание должно быть направлено на своевременное «улавливание» сигналов, свидетельствующих о возможных ухудшениях и дестабилизации положения предприятия. С точки зрения оценки угроз и возможностей роль данного анализа в процессе управления заключается в ответе на три следующих вопроса: где находится система сейчас? где должна находится система в будущем? что надо сделать, чтобы система переместилась в то положение, где ее хочет видеть руководство?
В развитии любой экономической системы при любых обстоятельствах наступает резкий крутой перелом, именуемый кризисом. В этих условиях важно своевременно обнаружить начальное экономическое явление, сигнализирующее появление первых признаков возможного изменения существующего стабильного состояния системы. Так как, и внешняя, и внутренняя среда предприятия достаточно динамична, то указанные исходные явления могут появляться в любой момент времени. Следовательно, в управлении процессом стабилизации важно находиться в состоянии постоянного ожидания сигналов об угрозах и необходима немедленная реакция на эти сигналы. Установить все варианты сигналов практически не представляется возможным, поскольку многообразие обстоятельств, формирующих состояние внешней и внутренней среды предприятия, невозможно учесть. Однако наиболее существенные источники вероятных угроз и возможностей могут быть определены.
Таким образом, угрозы и возможности внешней среды, с которыми сталкивается предприятие можно классифицировать по определенным областям. Назовем эти области факторами внешней среды.
В конце прошлого столетия в развитых странах утвердился V технологический уклад, который носит переходный характер к VI технологическому укладу. Переход сопровождается технологическим кризисом - менее масштабным и глубоким при смене поколений техники, более длительным и болезненным при смене господствующего технологического уклада. Согласно Кондратьевским циклам, смена технологических укладов происходит раз в полвека; раз в десятилетие наблюдается переход к новым поколениям техники (материальная основа периодических экономических кризисов) в лидирующих отраслях, охватывая постепенно всю систему и распространяясь по развитым странам. Отсюда, можно сделать принципиальный вывод. Стабилизация на микроуровне невозможна без сущностного единства со стабилизацией на макроуровне.
Ухудшение работы предприятий вполне естественно в период всеобщего экономического кризиса, в период перехода к рыночным отношениям. Переход на новые отношения представляет собой переходные процессы, сопровождающиеся: разрывами установившихся и формированием новых хозяйственных связей, перегрузкой персонала при одновременном выполнении старых и новых, еще не освоенных связей, необходимостью в ресурсах для компенсации затрат, то есть потерь, связанных с ликвидацией отклонений от нормального процесса развития производственной системы. Жизнедеятельность предприятия можно представить в виде трех основополагающих процессов: получение сырья, материалов и других ресурсов из внешней среды; преобразование сырья и материалов в готовую продукцию; передача готовой продукции потребителю на рынке конечных товаров и услуг. Все эти три процесса жизненно важны для предприятия. Если хотя бы один из них будет прекращен, предприятие как система, в которой осуществляются эти процессы, не сможет существовать. Следовательно, предприятие (с этой точки зрения) представляет собой взаимодействие его членов по поводу преобразования полученных ресурсов в конечную готовую продукцию. Ключевая роль в поддержании баланса между этими тремя процессами, а также в мобилизации целей и стратегии предприятия на осуществление этих процессов принадлежит управлению.
Связь объемов и качества выпускаемой продукции или услуг с объемами и качеством ресурсов, контроль взаимодействия между подразделениями предприятия на всех его уровнях осуществляется с помощью иерархической системы управляющих параметров. Уровень стабильности состояния системы в любой момент времени оценивается фактическими значениями параметров и сравнением с заданным (нормативным) уровнем. Отклонения от заданного хода производства ведут к дестабилизации, то есть к нарушению устойчиво-равновесного состояния системы. Таким образом, важнейшей целью управленческого персонала предприятия является своевременное выявление отклонений, дестабилизирующих деятельность и прогнозирование возможных угроз, исследование источников и причин их возникновения и их ликвидация, что обеспечивает стабильное развитие предприятия, как системы, в изменяющихся условиях среды. Возникновение отклонений в деятельности предприятия является следствием дисбаланса связей между элементами сложной хозяйственной системы.
Решение этой проблемы предполагает: выявление негативных результатов (последствий) воздействий различных факторов; исследование факторов внешней и внутренней среды, воздействие которых нарушает нормальный ход производственного процесса предприятия; анализ и определение логической связи и взаимоотношений между воздействиями (влиянием) и результатами; принятие решений системой управления предприятия по устранению негативных последствий и их причин. Проблемная ситуация разрешается посредством принятия комплексных стратегических и тактических (оперативных) мер, а не за счет оптимизации отдельных показателей.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, причины экономического кризиса многих предприятий кроются в них самих. Если проблем с продажей продукции нет, значит, причины в другом. Поэтому далее следует выяснить оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблемы связаны с большой длительностью производственного цикла. Необходимо выявить слабое звено цикла. Это может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).
Высокие цены могут быть связаны с издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек. Для российских предприятий, как правило, высокие составляющие издержек - это затраты на энергоносители. Если оборачиваемость средств большая, причины экономического кризиса связаны с рентабельностью товара.
Если объем продаж уменьшается, то существует
проблема с реализацией продукции. Дальнейшие вопросы должны уточнить наличие
запасов готовой нереализованной продукции, потребительские свойства товара,
ценовую политику и систему распределения и продвижения товара, ответы на
которые могут дать представление о причинах сложившегося экономического кризиса
деятельности предприятия.
1.3 Методологическая
специфика стабилизации
Функцией подразделения риск-менеджмента является разработка методологически полноценного плана действий для чрезвычайных ситуаций. Риск-менеджер должен дать определение, что же такое чрезвычайная ситуация для разных видов риска, обучить сотрудников определять момент ее наступления и затвердить порядок действий. Менеджеры, например, должны знать, какие активы продаются в первую очередь, какие статьи расходов сразу секвестируются и когда отменяется коллегиальное принятие решений.
Полезность плана и опорной методологии на случай кризисной или катастрофической ситуации можно проиллюстрировать таким примером. Офис компании Marsh & McLennan располагался в башне Всемирного торгового центра, здесь же был центральный сервер компании. После атаки террористов 11 сентября 2001 года в соответствии с ранее составленным антикризисным планом заработал штаб по действиям в чрезвычайных ситуациях. Именно он смог обеспечить непрерывность ведения бизнеса. Операции перевели на резервный сервер, было налажено оповещение клиентов о текущей ситуации, специальная группа собирала информацию в госпиталях Нью-Йорка для оповещения родственников пострадавших коллег. Примерно через полтора дня после терактов операции Marsh & McLennan были возобновлены в полном объеме.
С руководителем любой, даже очень крупной компании, может случиться что угодно. Подчас события принимают драматический оборот, но это не должно тормозить бизнес. Поэтому важно знать, как, какими методами обеспечить его непрерывность .
Подавляющее большинство компаний не рассказывают в деталях собственного плана и методологии чрезвычайного управления. А иногда скрывают, что такой план существует в принципе. Утечка информации о том, как именно компания будет выживать, если что-нибудь случится с ее высшим руководством, бывает крайне редко.
В компании должна работать особая схема на случай, если с руководством что-то случится. Такие схемы есть во всех крупных компаниях. Главная цель при этом - в тяжелых условиях сохранить непрерывность бизнеса (Business Continuality Management), лежащего в основе процесса управления рисками. Эта технология помогает не столько упредить, сколько локализовать и минимизировать последствия корпоративного кризиса. В первую очередь кризиса в управлении компанией.
Полновесным риском в компании считается недееспособность руководителя. Она наступает, когда глава компании лишается возможности принимать взвешенные решения, адекватные текущей ситуации. Ведь директору необходим доступ ко всем рычагам управления, каналам информации, к офису и персоналу. Полностью или частично первое лицо недееспособно при длительной командировке или учебе, а также в ситуациях, возникновение которых трудно спрогнозировать, - например, болезни, ареста. В российской бизнес-практике есть примеры, когда в отсутствие главы компании управление в ней дробилось, приводя к корпоративным междоусобицам. Иногда это заканчивалось выводом активов из бизнеса. Руководитель, на время выбывший из процесса, просто передавал право финансовой подписи не самым надежным людям.
Одна из ключевых задач управления непрерывностью бизнеса - не позволить переменам в руководстве отразиться на деятельности компании и целостности ее активов. Все это может иметь нежелательные финансовые последствия - особенно для компаний, бизнес которых сильно персонифицирован.
Работа в рамках управления непрерывностью бизнеса методологически делится на три этапа: предпланирование, разработка плана управления и реакция на кризисную ситуацию.
Первый этап включает:
распознание рисков компании и моделирование угрозы бизнесу;
финансовый анализ влияния этих рисков на бизнес компании;
превентивные меры (минимизация рынков доступными средствами).
Второй этап:
формирование группы кризисного управления (из 5-7 топ-менеджеров);
разработка детальных планов по каждому риску (например, в плане, связанном с директором, пофамильно указываются управленцы и называются позиции, которые они займут в случае изменения состава и структуры менеджмента; причем, всегда должен быть еще план, если потребуется двойная замена).
Разработка плана с привлечением профессиональных консультантов может потребовать от двух недель до месяца для:
проведения интервью с менеджментом;
уточнения системы взаимодействия с контрагентами (что бы ни случилось, ни график погашения кредиторской задолженности, ни система снабжения и поставок не должны пострадать).
Когда компания действует самостоятельно, привлекая внешних специалистов только на отдельных этапах, разработка антикризисного плана увеличивается до 3-5 месяцев, а иногда и больше. Организационные расходы напрямую зависят от: масштабов бизнеса компании; её оргструктуры; квалификации менеджмента.
Например, программа риск-менеджмента для компании с численностью несколько тысяч человек обойдется в сумму от нескольких десятков до сотен тысяч долларов.
Отдельный пункт плана - инструкция его хранения. По классической схеме документ должен находиться сразу в трех надежных местах. Прежде всего в офисе - как правило, в кабинете руководителя. Также каждому из членов кризисной группы следует иметь копию плана в легкодоступном месте, но не в офисе. На всякий случай должно быть предусмотрено дополнительное место хранения -в банковской ячейке, например.
Составленный план быстро устаревает, это неизбежно при постоянных изменениях в бизнесе и кадровом составе компании. Время от времени нужны коррективы. Важны также регулярные тренинги по отработке плана для всех участников кризисной ситуации. Смоделировать ее может директор компании, уехавший в отпуск или командировку. Такой импровизированный тест помогает понять, как работает план, насколько точны, оперативны и слаженны действия членов кризисной группы.
Третий этап - реакция.
При возникновении чрезвычайной ситуации задачи кризисной группы: определить, какой из планов (либо их комбинацию) следует пускать в дело; неукоснительно следовать каждому из прописанных там пунктов.